Forretningsplanens funksjon er å trekke opp kursen for hele bedriften og de forretningsområdene de opererer på. Planen angir selskapets visjon og misjon, og inneholder en hovedstrategi for hvordan bedriften som helhet skal oppnå konkurransefortrinn. Dvs. lavere totalkostnader i verdikjeden i forhold til konkurrerende foretak. I forutsetningsanalysen er det viktig å få frem:

• Hvilke konkurransefortrinn har bedriften i dag og hvordan de har tenkt å opprettholde eller forsterke den i fremtiden?
• Hvordan kan bedriften oppnå konkurransefortrinn på kort og lang sikt ved å ta i bruk Internett teknologi?

I vurderingen av de ulike mulighetene som analysen avdekker, må de enkelte mulighetene vurderes etter om dette kan bli et reelt konkurransefortrinn for bedriften. For at muligheten skal kunne klassifiseres som et potensielt konkurransefortrinn, må konkurransefortrinnet minimum gi en av følgende fordeler:

• Lavere kostnad eller gunstig forskjell i en periode
• Forbedre kostnads- eller unikhetsdriverne for firmaet
• Innovatør (”først ute”) fordeler; Læring, enerett, standard, låse kunder osv.
• Mulighet for gunstig bransjestruktur
• NR 1 posisjon i fremtidig lønnsomme segmenter og nisjer.

I et strategisk perspektiv, basert på tradisjonell økonomisk tenking, kan konkurransefortrinn kun oppnås gjennom kostnadslederskap, konsentrering eller differensiering av selskapets verdiaktiviteter, bindeledd og samhørighetsforhold i verdikjede systemet i forhold til konkurrentenes verdikjede system.

1. Kostnadslederskap – Bedriften tar sikte på å oppnå konkurransefortrinn gjennom å ha et generelt lavere kostnadsnivå enn konkurrerende foretak.
2. Konsentreringsstrategi – Bedriften tar sikte på å oppnå konkurransefortrinn gjennom å konsentrere seg om en nisje i markedet hvor de kan bli kostnadsledere eller differensiere seg fra konkurrentene på viktige kundeverdier.
3. Differensieringsstrategier – Bedriften tar sikte på å oppnå konkurransefortrinn gjennom differensiering på viktige kundeverdier i verdikjede systemet.

Ettersom det kun er en bedrift som kan oppnå konkurransefortrinn gjennom kostnadslederskap (lavere totalkostnader enn konkurrerende foretak), må de fleste foretak velge en eller annen form for differensiering- eller konsentrasjonsstrategi for å oppnå konkurransefortrinn.

Holdbarheten av en konsentreringsstrategi vil være avhengig av tre viktige faktorer:

1. Holder den mot bredt innsiktede konkurrenter?
2. Mot imitatorer?
3. Mot segmentsubstitusjon?

For å avdekke hvordan en bedrift kan oppnå konkurransefortrinn i den tradisjonelle økonomien, har Porters klassiske analyseverktøy dominert tenkningen til nå. Selv om disse modellene fortsatt kan brukes til å forklare deler av konkurransearenaen, har de også store svakheter og begrensninger som kan forklares slik:

1. Stordriftsfordeler
En av de grunnleggende antagelsene i tradisjonell strategiteori er at produksjonskostnadene vil synke med økende produksjonsvolum. Bedrifter bør derfor søke stordriftsfordeler på alle områder.

E-handel bryter med dette. Du behøver ikke å være stor for å etablere deg som en konkurrent til Gjensidige på Internett. Du behøver ikke mange filialer eller mange ansatte; du behøver faktisk heller ikke å ha produkter. Du etablerer deg som en formidler av tjenester og produkter mellom en kjøper og selger. Amazon har ingen bøker, Microsoft har ingen bilder. De er allikevel verdens største bokhandel og bilselger – over Internett.

2. Kapital og fysiske objekter en mangelvare
All strategiteori er barn i sin tid. Våre dagers strategiteorier er i stor utstrekning blitt til da kapital var en mangelvare. I tillegg kom fysiske elementer i form av et distribusjonsapparat, og dyre produksjonsanlegg. Den som hadde tilgang til kapital og fysiske objekter, skapte nærmest uoverstigelige barrierer for nye inntrengere.

Kapital er ikke lenger en knapp ressurs, og barrierene for å etablere seg som aktør i nær sagt hvilken som helst bransje er små. Det en trenger er teknologi og kunnskap, dvs. evne til å omsette teknologi og informasjonsfangsten til nye og lønnsomme forretningsideer. Egentlig er dette langt mer revolusjonerende enn det høres ut for; Arbeid og kapital er ikke lenger de viktigste innsatsfaktorene; det er teknologi og intellektuell kapital.

3. Merkevarestrategi
Merkevarestrategi er blitt brukt til å differensiere produkter og produsenter. Også dette endrer e-handel. merkevare i e-handel betyr å fremheve de informasjonselementene som betyr noe for kunden, det være seg kvalitet, bruksområde, konsekvenser, tilgjengelighet, miljøvennlighet og andre ting. Merkevare vil fremdeles være viktig, men bygger på faktiske informasjonselementer og bruken av produktene, ikke metafysikk.

4. Kontroll over distribusjonsapparat
Kontroll over distribusjonskanalen til kundene er viktig. Tilgang til markedet og kunden er den viktigste enkeltfaktor for å holde konkurrentene i sjakk. Det er derfor bankene har filialer og dagligvarekjedene butikker.

Som alle vet; Internett, telefonen, interaktiv TV med videre forandrer dette. Det er ikke kontrollen over distribusjonskanalene – det blir mange av dem, og ingen kan kontrollere alle. Konkurranseelementet ligger ikke i hvordan du kommer i kontakt med kunder, men hvor mye du vet om de kundene du når via ulike kanaler, hvem de er, hva de vil og hvordan de stiller seg til ulike kanaler.

5. Bransjeglidning
Konkurransearenaen kan endres ved deregulering, at politiske myndigheter åpner for konkurranse – innen bank og forsikring, flyruter og telekommunikasjon. Det er dereguleringen på disse – og andre – områder som i sterkest grad har endret konkurransevilkårene for mange tradisjonelle næringer.

Teknologiutviklingen setter ikke akkurat grenser for denne form for bransjeglidning. Tvert om, den forsterker den bransjeglidningen. Men det kommer inn et annet aspekt som ikke fanges inn av tradisjonell strategiteori: E-handel innebærer ikke bare bransjeglidning, men grenseglidning – den globale økonomien blir en realitet før en aner det. Konsekvensene blir enorme; Det er ikke bare kapitalen som flytter fritt, men til og med bedriftene og kundene. Og hvem skal kunne regulere skatt og avgifter når mer og mer av samhandlingen skjer gjennom Internett og over landegrensene?

6. Høye omkostninger for kunden ved å skifte leverandør
Byttekostnaden. Det magiske ordet for kunde- og leverandørtilfredshet. Bind kundene til deg – gjennom ulike bedriftsspesifikke løsninger – slik at det blir vanskeligere for dem å skifte over til konkurrenten.

Også dette endres av e-handel. Når tilgangen til alternativer blir så enkel både ved hensyn til å se, å prøve og å kjøpe, kan byttekostnadene bli mindre. Fremtidens bedrifter – de som glir inn i en verden basert på e-handel – vil måtte benytte helt andre konkurransetiltak:

• De må bruke teknologi og kunnskap til å utnytte informasjon hos kunder og leverandører til å  levere skreddersydde produkter til lav kostnad. De vil ha kundetilgang som sitt viktigste fortrinn
• De må samarbeide. Men samarbeidet kan bestå av kortvarige allianser knyttet til et prosjekt. De trenger ikke stordriftsfordeler eller oppkjøp/sammenslåinger som konkurransemidler. De inngår rett og slett kortvarige, uforpliktende, samboerskap.
• De vil skape gjensidig avhengighet seg imellom. De vil dele kunnskap og nettverks seg imellom, og samarbeide om betalingsformidling, fysisk levering, markedsføring etc. E-handel presser frem helt nye samarbeidsformer.
• Det fysiske produktet spiller mindre og mindre rolle; kundeinformasjon desto større. Evnen til å trekke til seg kompetanse, og til å utvikle den til verdiøkning i produktutvikling, produksjon, distribusjon, markedsføring og service, vil være konkurranseelementene.

Med disse forholdene i bakhodet skal vi se litt nærmere på de tradisjonelle analysemodellene til Porter m.fl.

Diamantanalyse

Diamantanalysen er en analyse av bedriftens eksterne arbeidsbetingelser på et makronivå, og er egnet til å kartlegge bedriftens strategiske posisjon i et langtidsperspektiv.

 

Figur - Porters diamantanalyse

Konkurranseanalyse

Konkurranseanalysen er en analyse av bedriftens omgivelser på et bransjenivå, og bygger på tesen om at konkurransefortrinn oppnås ved å posisjonere seg overfor de 5 konkurransekreftene i modellen under på bestemte måter.

Figur - Porters konkurrentanalyse

1. Trusler fra nye inntrengere

- Hvor enkelt er det for nye konkurrenter å etablere seg i eller trekke seg fra markedet ?

Hinder mot inntrengere:	Hinder mot uttreden:
Stordrift Produktdifferensiering Merkevareidentitet Byttekostnader Kapitalbehov Beherske distribusjonskanaler Kostnadsfordeler	Spesialisert aktiva Engangskostnader ved avvikling Strategisk samhørighet med annen virksomhet Følelsesmessige barrierer Politiske hindringer Sosiale hindringer Geografiske hindringer

Sammenhengen mellom hindre mot inntreden/uttreden og bedriftens lønnsomhet kan illustreres slik:

Figur - Lønnsomhet og barrierer

2.  Trusler fra substitusjon

- Hvor lett er det å substituere produktet eller tjenesten ?

- Substitusjon er prosessen som går ut på at en vare eller tjeneste erstatter en annen når det gjelder å fylle en eller flere bestemte funksjoner eller behov for kunden

- Relativ verdi i forhold til pris, RVP

- Hastigheten i substitusjonsprosessen avgjøres av:
       a) Byttekostnader
       b) Signalisering – oppfattet kundeverdi
       c) Usikkerhet
       d) Ressurser

- De vanligste feilkildene når man skal vurdere substitusjonen er:
      a) Man oppdager ikke substituttet
      b) Man forstår ikke rvp
      c) Feiltolkning av langsom utvikling i starten
      d) Statisk syn på RVP
      e) Kamp kontra tilslutning
       f) Godta modenhet

Avhengig om man ønsker å fremme substitusjon eller forsvare seg mot substitusjon, kan følgende strategier og virkemidler velges.

Fremming av substitusjon:

• Sikte deg inn på ”tidlige byttere”
• Bedre bedriftens tilbud på felt med høyere RVP-virkning
• Redusere eller subsidiere byttekostnader
• Investere i signalisering
• Selektiv vertikal integrasjon
• Sørge for flere kilder og/eller nok kapasitet

Forsvar av substitutsjon:

Forbedringer i komplementære produkter og/eller infrastruktur Dele økonomiske fordeler med kunden Nye funksjoner for å øke substituttets marked

Finne nye bruksområder som ikke rammes Omdefinere konkurransen Engasjere leverandører i forsvaret Omdirigere innsatsen mot de segmentene som blir minst utsatt for substitusjon Drive høstingsstrategi

3.  Leverandørenes maktposisjon:

- Hvilken forhandlingsposisjon har leverandørene?

Viktige forhold som må vurderes i denne sammenheng er:

• Konsentrasjon
• Substitutter
• Volum
• Produktforskjeller
• Merkevareidentitet
• Byttekostnader
• Kjøpers informasjon
• Integrasjon fremover
• Markedspåvirkning

4. Kundenes maktposisjon:

- Hvilken maktposisjon har kunden?

Innbygget styrke	Prisfølsom ovenfor:
Kjøperkonsentrasjon Volum Lave byttekostnader God informasjon Integrert bakover Substitutter Markedsmakt	Store kjøp Produktforskjeller Merkevare eller ikke Kvaliteten når det betyr mye for ytelsen Fortjenestemuligheter Insentiver

Verdikjedeanalyse

Verdikjedeanalysen er en analyse av bedriftens interne arbeidsbetingelser, og et redskap for å forstå kildene som skaper konkurransefortrinn. Verdianalysen er et viktig analyseverktøy, da den:

• Vil gi deg mer detaljert kunnskap om bedriften
• Er velegnet til å vurdere kostnadsbruken
• Er velegnet til å identifisere differensieringsmulighetene
• Er nødvendig for å foreta kjernebetraktninger
• Kan bidra til definere organisasjonens grenser

Verdikjedeanalysens metodiske logikk går ut på å følge flyten av varer, kunder og andre verdiskapende aktiviteter gjennom hele prosessen; Fra bedriften mottar en ordre fra kunde til den er levert og betalt av kunden.

Analysen går ut på å identifisere og analysere alle:

• Direkte og indirekte verdiaktiviteter
• Bindeledd mellom verdiaktivitetene
• Samhørighetsforhold mellom verdiaktivitetene og bindeleddene.

Aktivitetene analysen tar sikte på å kartlegge, kan kategoriseres i to aktivitetsgrupper; primær- og støtteaktiviteter. Primæraktivitetene er de aktivitetene som er direkte knyttet til varestrømmen, mens støtteaktivitetene omhandler alle ”back-office” aktiviteter bedriften er avhengig av i sin verdikjede.

Figur - Bedriftens verdikjede

Skal verdikjedeanalysen være et velegnet analysegrunnlag for Internett strategien, er det viktig at den ikke bare tar for seg bedriftens egen verdikjede. Bedriften lever ikke i et lukket samfunn. Den inngår som en brikke i et verdikjedesystem. Analysen må derfor omfatte hele verdikjedesystemet bedriften inngår i, og man må lete etter hvordan bedriften kan oppnå nye eller forsterke eksisterende konkurransefortrinn gjennom bedre integrasjon eller nye samhørighetsforhold mellom aktivitetene og bindeleddene i alle verdiaktivitetene horisontalt og vertikalt i verdikjedesystemet gjennom bruk av Internett teknologi.

Figur - Bedriftens verdikjedesystem

Produktrelaterte samhørighetsforhold:

• Felles inngående logistikk
• Felles produksjonsanlegg
• Felles monteringsanlegg
• Felles testing/kvalitetskontroll
• Felles Intra- og/eller ekstranett
• Felles indirekte aktiviteter

Markedsrelaterte samhørighetsforhold:

• Felles merkenavn
• Felles domene navn/portal
• Felles site og/eller nettbutikk
• Felles annonsering
• Buntet salg
• Samhørig prising av komplementærprodukter
• Felles salgspersonell
• Felles servicenett og/eller distribusjonsapparat

Immaterielle samhørighetsforhold:

• Overføring av kompetanse mellom separate verdikjede

Selv om det ofte kan være mye å hente ved å utvikle nye samhørighetsforhold i verdikjedesystemet, skal man samtidig være klar over at det ofte også er betydelige kostnader ved å dele verdiaktiviteter. Kostnader som kan deles i:

• Koordineringskostnader
• Kompromisskostnader
• Manglende fleksibilitet

Samtidig som det ofte oppstår organisatoriske problemer som gjør samarbeidet vanskelig. Hindringer som er relatert til:

• Organisatoriske problemer
  - Selvråderett
  - Revirtenkning
  - Intensivplaner
  - Internprising
• Ulik gevinst
• Ulike kulturer
• Opprettholde desentralisering

Kjerneanalyse

Kjerneanalysen er et redskap for å forstå elementene i konkurransefortrinn, og viser hvilke nye integrasjonsmuligheter som kan være aktuelle i forhold til bedriftens strategiske kjerne.

Figur - Porters kjerneanalyse

Porters posisjoneringsmodell som bygger på ovenstående kjerneanalyse, legger vekt på eksterne konkurransekrefter og etablering av barrierer for å verne bedriften mot konkurranse. Reve (1990) bygger på Porters posisjoneringsmodell, men mener at denne modellen ikke fanger opp interne, atferdsmessige forhold. Ved å trekke inn transaksjonsteori (Williamson 1975, 1985) og agentteori (Fama 1980) har Reve utviklet en kontraktsteoretisk modell – en integrert strategimodell som har to hovedelementer: 

• Strategisk kjerne
• Strategisk allianser

Den strategiske kjernen består av:

- verdiskapningsprosesser som er internalisert gjennom interne kontrakter og organisatoriske insentiver.

Strategiske allianser består av:

- eksterne prosesser og kompetanse som styres gjennom internorganisatoriske kontrakter og insentiver.

Strategisk ledelse består i å finne den mest effektive organisering av verdikjeden i interne, internorganisatoriske og markedsbaserte prosesser. Kontakter spiller en viktig rolle i denne prosessen. Omfanget av den strategiske kjerne bestemmes av økonomiske forhold som sterkt påvirkes av teknologien: oppstgrøms- og nedstrøms integrering, skala- og breddeøkonomi. Tilsvarende gjelder for alliansedannelser: oppstrøms, nedsrøms, horsiontalt mot konkurrenter og horisontalt mot substitutter. Kombinerer vi de to strategimodellene får vi en integrert modell for strategisk ledelse som vist under.

Figur - Integrert modell for strategisk ledelse (Reve 1990).

I Reves beskrivelse står integrasjonsaspektret sentralt. Ekspansjonen skjer ut fra kjernekompetansen i de fire retningene som er vist i modellen over; oppstrømsintegrasjon mot leverandører, nedstrømsintegrasjon mot kunder, horisontal integrasjon mot inntrengere og diversifisering mot substitutter. Driverne er økonomiske krefter; stordriftsfordeler og samdriftsfordeler. I tillegg til stor- og samdriftsfordeler vil innovasjonsevnen spille en stor rolle i nettverksøkonomien. De økonomiske kreftene påvirkes av teknologiske forhold, og de endrede prosesseffektivitet og transaksjonskostnader. Med økt prosesseffektivitet som følge av teknologiens stordriftsfordeler og reduserte transaksjonskostnader i elektroniske markeder skjer en vertikal segmentering av verdikjeden snarere enn integrering. Produksjonssiden disintegrerer, og distribusjonssiden disintermedierer (Ernst og Wurster 1997). Vi får nye mellomledd i distribusjonssystemene som bygger kunderelasjoner og kundeverdier på teknologiens nye muligheter.

Rich - Reach analyse

Tradisjonelt konkurrerer bedrifter på enten å produsere standardprodukter til et bredt marked, eller differensiere produkter til utvalgte segmenter. Tradisjonell strategiteori tilsier at bedriftene må velge, må fokusere, på ett av områdene. I praksis er dette imidlertid ikke noe enten/eller, men et både/og, sier Haraldsen videre.

Matvareindustrien er et eksempel: De konkurrerer åpenbart på fysisk tilgjengelighet i form av butikker og kjøpesentra, hvor det skal være lett å handle melk og smør. Samtidig ønsker de også å bruke penger til markedsføring, merkevarebygging, informere forbrukerne om hvor sunt det er med et godt kosthold, og gi tips om kokeoppskrifter og spesielle tilbud.

Figur - Rich - Reach analyse

Nylig ble det presentert en strategimodell i San Francisco, hvor budskapet er at konkurransearenaen består av en balanse mellom de to dimensjonene ”reach” og ”rich”, altså balansen mellom det å bygge ut distribusjonsapparatet for å nå kundene (reach), og det å øke informasjonsverdien i produktet (rich).

”Reach” er lett å forstå; Det er antall tilknytningspunkt som du kan nå dine kunder med. Det er butikker/filialer, men også TV og reklamefiler. ”Rich” er et mer komplisert begrep. Det inkluderer ikke bare hvordan du kan øke informasjonsverdien av et Produkt, men også mengden av informasjon, hvor lett den kan skreddersys til den enkelte kunde, hvor interaktiv den er, hvor pålitelig den er og hvor oppdatert den er.

Internett forandrer det tradisjonelle bildet radikalt. Det vil bli lettere å nå dine kunder med stadig mer differensierte og kundetilpasset informasjon tilpasset den enkelte kunde. Det blir derfor lettere å kjøre en både/og -strategi, hevder Haraldsen i sin artikkel i digi.no.

Innenfor den nye markedsplassen vil verdiskapningen endres på en rekke punkter. Den samme teknologien som endrer dimensjonene ”reach” og ”rich”, åpner også for en tredje dimensjon: ”affiliation”.

”Affiliation” indikerer hvem sine interesser du ivaretar i en verdikjede. Det har ikke noen forretningsmessig verdi – noe å tjene penger på – så langt å ivareta kundenes interesser. Men den nye markedsplassen endrer dette: Aktørene som tilbyr salg av flybilletter over Internett hadde jan 2000 en større markedsverdi enn verdien av samtlige flyselskap i USA.

Navigatørene på nettet kommer derfor til å innta en rolle i verdikjeden på samme måte som forhandlere i den tradisjonelle konkurransearenaen. Men forskjellen vil være at de vil ha en større makt og betydning fordi de lettere kan handle på vegne av kundenes interesse. Tradisjonelle aktører må bekjempe, samarbeide eller kopiere disse nye aktørenes rolle for å ikke miste sin markedsmakt.

Ut i fra disse 3 dimensjonene; ”Reach”, ”Rich” og ”Affiliation” kan en analysere hvordan den enkelte bedrift eller bransje får nye verdiskapningsmodeller å forholde seg til som følge av Internett utviklingen.

Oppsummering:

Forhåpentligvis vil analysen avdekke en rekke muligheter som kan skape konkurransefortrinn gjennom bruk av Internett teknologi.

Når alle mulighetene er avdekket og evaluert, er neste strategiske spørsmål:

-          Hvilken lanseringsstrategi skal følges ?

Valget vil her stå mellom å følge en teknologisk lederskap eller teknologisk etterfølger strategi.

Teknologisk lederskap	Teknologisk etterfølgelse
Kostnadsfortrinn a) Billig produktkonstruksjon b) Først på læringskurven c) Billigere måter å utføre verdiaktivitetene på Differensiering a) Nytt produkt som øker verdien for kjøper b) Fornye i andre aktiviteter for å øke kundeverdien	Kostnadsfortrinn: a) Lære av lederens erfaring b) Unngå produktutviklingskostnader ved etterligning Differensiering: a) Tilpasse produkt eller leveringssystem mer nøyaktig til kundens behov ved å lære av lederens erfaring

Hvilke av strategiene bedriften bør velge, avgjøres ved å sette fordelene opp mot ulempene:

Fordeler med å være først ute:	Ulemper ved å være først ute:
Rennome Sikre seg en stilling i markedet Byttekostnader Valg av distribusjonskanaler Intern læringskurve Gunstig adgang til ressurser Definisjon av standarder	Pionerkostnader Usikker etterspørsel Endringer i kundebehov Investeringer i noe som fort blir ”gammelt” Teknologisk omslag Billige etterligninger

Ha dette i bakhodet når du skal definere ditt databehov og innhente dataene som skal danne grunnlaget for analysen, så unngår du å komme i den situasjon at du mangler viktig bakgrunns/beslutningsinformasjon senere i strategiprosessen.