Det første man bør gjøre er å definere organisasjonens virksomhetsfelte. Bedriftens virksomhetsfelt kan uttrykkes i form av:

Å ha en klar forståelse hva man "holder på med" skulle man tro var en selvfølgelighet. Men det er det ikke. Mange vet ikke hva de holder på med. Det klassiske eksemplet er den amerikanske jernbanen som i altfor mange år overså at de arbeidet i transportbransjen og ikke i jernbanebransjen. Og som vi vet ble det et farvel til jernbanene. Glasflasker er egentlig beholdere for flytende væsker. Hamburgere dekker menneskets behov for mat osv. Når bedriften blir etablert har de fleste det meget klart for seg hva de skal holde på med. Men i tidens løp skjer det ofte endringer etter hvert som bedriften vokser og føyer til nye produkter og/eller bearbeider nye markeder. Det er da viktig å klarlegge og formulere skriftlig bedriftens virksomhetsfelt, slik at både ledelsen og de ansatte har klare retningslinjer for den videre utviklingen. Den strategiske planleggingen bør derfor alltid starte med en definisjon av virksomhetsfeltet.

Produksjonsorienterte bedrifter definerer ofte sitt virksomhetsfelt som "vi produserer dører og vinduer", "vi arbeider innen forbruker-elektronikk" o.l. De definerer virksomhetsfelte sitt til de produktene de produserer eller selger, og da ofte bare på ett bestemt område. F.eks. "Vi produserer og selger mekaniske regnemaskiner". En slik måte å definere virksomhetsfelte på, snevrer inn bedriftens muligheter unødig mye og reduserer mulighetene som finnes i markedet. Årsaken til dette skyldes at de fleste produkter har en begrenset levetid, mens behovene de skal dekke vanligvis består. Bedriften som lager mekaniske regnemaskiner vil forsvinne fra markedet når elektroniske kalkulatorer dukker opp, hvis de ikke omdefinerer sitt virksomhetsfelt til "en produsent som dekker behov i forbindelse med utregning, kalkulasjon o.l.". Ut i fra et markedorientert syn bør forretningsdriften være basert på tilfredstillelse av kundebehov og ikke primært på produkter og teknologi. Et typisk eksempel er SAS, som forlot den produktorienterte innstillingen at bedriften var "et flyselskap som eide og drev fly" til å bli "et serviceselskap som skal dekke transportbehov, hvor hovedprodukt er fornøyde kunder"

Man bør som sagt ikke knytte bedriftens fremtid til en bestemt produktgruppe e.l., og man bør være forsiktig med å definere virksomhetsfelte for bredt eller intetsigende. En uttalelse av typen "vi ønsker å ha best mulig fortjeneste" eller "vi vil være markedsleder i vår bransje" er uten praktisk verdi for de ansatte som skal utvikle bedriften. Salg, markedsandel, fortjeneste o.l., kan kun være et resultat av bedriftens evne til å klarlegge sitt virksomhetsfelt.

Bedriftens virksomhetsfelt, bør gi svar på:

- Hva er det vi egentlig gjør ?

- Hvem er våre kunder ?

- Hvilken verdi tilfører vi dem og hvilke behov dekker vi ?

- Hva ønsker vi å gjøre ?

- Hvem bør vær de fremtidige kunder, og hva kan vi tilføre dem ?