Mange tviler på om en langsiktig plan på f.eks. 5 år er nødvendig, hensiktsmessig eller gjennomførbart. De viser bl.a. til vanskeligheten ved å forutsi fremtiden, og risikoen for at planen skal bli så bundet at en ikke klarer å utnytte de muligheter som måtte dukke opp underveis. Veier vi disse farene opp mot fordelene er det flere fordeler enn ulemper forbudet ved å tenke langsiktig.

Langsiktig tenkning tvinger for det første frem en inngående analyse av bedriftens forutsetninger, sterke og svake sider, samt farer og muligheter. Selv om man foretar feilvurderinger i planleggingsprosessen, reduserer planen risikoen for at det inntreffer noe som bedriften overhode ikke hadde tenkt på. Når planen er ferdig har man et dokument som inneholder gjennomtenkte ideer om hvordan virksomheten bør drives.

Arbeidet man legger ned i å analysere konkurransen og mulig-hetene i markedet og i organisasjonen er idag blitt avgjørende i forretningslivet. Tiden som går med for å ta sunne forretningsbeslutninger øker stadig, og konsekvensene av dårlig planlegging og for raske beslutninger er blitt enorme. Av den grunn trenger man tid til å tenke og planlegge.  En verden som bygger på konkurranse gir ikke rom for flaks. Den strategiske planen er, om den er riktig utført, kartet som viser vei til målet.

Kompleksiteten i vårt samfunn - gjennom politiske, kulturelle, sosiale og demografiske lover og regler - fører til at man trener å benytte seg av en mengde spesialkunnskap, for å være sikker på at de tiltak man settes i gang blir vellykket. Noe som gjør det nødvendig å planlegge langsiktig for å sikre at bedriften til enhver tid har nødvendig know-how.

En annen viktig faktor er tiden. Verden ikke er den samme som den var for fem minutter siden. For at organisasjonen skal være i stand til å tilpasse seg de stadig skiftende omgivelsene, må planen være fleksibel. En mengde undersøkelser har vist at manglende fleksibilitet er en av de vanligste årsaken til at en organisasjon havner i disharmoni med markedet. Det er derfor viktig at man ser på planen som noe "organisk". Noe som er under stadig utvikling, og som man  må kontinuerlig oppdatert i takt med organisasjonens- og markedets utvikling. I motsatt fall vil planen bli et dokument som blir liggende i en skuff eller stående i en hylle. Av samme grunn bør planene utarbeides slik at planene fra forrige år, halvår, kvartal o.l. kan brukes som en målestokk for å måle hvilke strategier og aktiviteter som har være effektive eller ineffektive.

Halve oppskriften på suksess, er å oppnå fremgang ved å unngå å gjøre feil. Det hevder i hvertfall Siegel, Schultz, Ford og Carney i sin bok «Planleggingsledelse» (1987). For å underbygge denne påstanden, viser de til amerikansk statistikk. Statistikk som viser at 75% av alle firmaer som går konkurs, gjør det i løpet av sine første 2 - 3 årene på grunn av dårlig planlegging. 

I følge Siegel, Schultz, Ford og Carney, er de vanligste årsakene til at nyetablerte bedrifter mislykkes, at de ikke klarer å:

1. utvikle en dyktig ledelse

2. skaffe nok kapital

3. utvikle og markedsføre tilbudet sitt

4. få til en akseptabel inntjening

5. Takle eksterne påvirkningsforhold.

Noen få blir angrepet av «faktor X». Dvs. det ukjente og uforutsigbare.

Hadde disse bedriften planlagt virksomheten sin bedre, hadde resultatet kanskje også blitt en annen. Dette fordi; planlegger man virksomheten sin, får man en mulighet til å "gjøre tabber på papiret" istedenfor i det virkelige liv, hvor konsekvensene er katastrofale. Skaff deg fremgang ved å unngå å gjøre feil, planlegg virksomheten din. Det er selve kjernen i all planlegging.

Diagrammet under viser hvordan man kan oppnå suksess, ved å unngå å gjøre feil. Felt nr. 1 - 6 viser hvor de største fiaskofellene statistisk sett ligger. For å klare å skape en levedyktig organisasjon og oppnå suksess, må alle hindringene i felt 1 - 6 overvinnes. Figuren må imidlertid ikke tas bokstavelig når det gjelder feltenes størrelse. I virkeligheten vil de ikke være like store, slik som de er i illustrasjonen til tidligere nevnte forfattere.