Ledere og organisasjonsteoretikere går vanligvis ut fra at det er en lineær årsakssammenheng mellom aktiviteter og resultater. Beslutninger løser problemer. Evalueringer skiller effektive programmer og mennesker fra ineffektive. Ledere får ting til å skje. Administratorer administrerer. Strukturer samordner virksomheten. Planlegging former framtiden. Omgivelsene påvirker beslutningsprosessen, og beslutningene former omgivelsene. Slike utsagn virker så opplagte at det sjelden blir satt spørsmålstegn ved dem. Ikke desto mindre slår disse opplagte sammenhengene ofte feil i det praktiske liv. Ved å se på problemene gjennom den symbolske rammen kan vi ofte finne forklaringene (Bolman/Deal-94).

a) Struktur som teater

Tradisjonelt er organisasjonsstruktur blitt framstilt som et nettverk av gjensidig avhengige roller og enheter som er samordnet gjennom en rekke horisontale og vertikale forbindelser. Ettersom strukturen må være lydhør overfor organisatoriske mål, bestemmes formen på organisasjonen av den mål, teknologier og omgivelser. Et alternativt synspunkt er at strukturen er som en scenearkitektur: et arrangement av rom, belysning, rekvisitter og kostymer som skal gjøre organisasjonsdramaet levende og troverdig for det publikum (Bolman/Deal -94).

Den symbolske oppfatningen angir en rekke ikke-instrumentelle formål som strukturen kan tjene. Ett av disse er å uttrykke samfunnets herskende verdier og myter. I mange organisasjoner er målene mangfoldige og vanskelige å gripe fatt i, teknologien underutviklet, forbindelsene mellom midler og resultater dårlig forstått og effektiviteten nesten umulig å måle. Både skoler, kirker og sykehus har disse karaktertrekkene. En måte slike organisasjoner kan oppnå legitimitet på, er ved å opprettholde et ytre som er i samsvar med hvordan samfunnet synes de bør se ut. Dekorasjonen og kostymene bør være passende. Kirker bør ha en bygning, religiøse kulturgjenstander og en passende antrukket prest. Sykehus bør ha et venterom, uniformerte sykepleiere, godkjente psykiatriske fagfolk, sterile rom o.l. (Bolman/Deal-94).

Et annet formål for organisasjonsstrukturen er å uttrykke et «moderne» ytre, dvs. å kommunisere til ytre publikumsgrupper at dette ikke er noen gammeldags virksomhet, men en som er fullt og helt «up-to date». Et moderne drama må reflektere dagens problemer og dilemmaer. Som svar på juridiske og samfunnsmessig press skaper bedrifter derfor f.eks. kvoteringsprogrammer og ansetter likestillingskonsulenter, selv om ansettelsespraksis kanskje forandres svært lite. Når det vedtas lover som gir retningslinjer for undervisning av barn med spesielle behov, ansetter skolene psykologer og spesiallærere som får framtredende plasseringer på rollelisten, men fyller funksjoner som de ordinære lærerne sjelden oppfatter eller forstår. Disse nye strukturene gjenspeiler juridiske og samfunnsmessige forventninger og innebærer en bønn om akseptering og støtte fra aktuelle grupper (Bolman/Deal-94).

Den korrekte formelle strukturen sørger for en seremoniell scene for framføring av det korrekte tidsmessige dramaet for det rette publikum. Dramaet beroliger, avler tro på organisasjonens mål, pleier og bevarer publikums tiltro osv. Strukturer gjør kanskje lite for å samordne virksomheten eller etablere relasjoner mellom deltakere i organisasjonen, men sørger for interne symboler som hjelper deltakerne med å greie seg, finne mening og spille sin rolle i dramaet uten å si gale replikker, stjele oppmerksomheten fra hovedrolleinnehaveren eller blande sammen tragedie eller komedie (Bolman/Deal-94).

b) Møter som prosess

I følge March og Olsen (1976) tjener møter som søppelbøtter som problemer blir kastet i. På ethvert tidspunkt i en organisasjon finnes det deltakere på leting etter noe å bruke tid og energi på, problemer på leting etter løsninger og løsninger på leting etter problemer. Et berammet møte trekker til seg alle tre kategoriene, og utbyttet av møtet avhenger av et komplisert vekselspill mellom tilførslene: Hvem kom ? Hvilke problemer, bekymringer eller behov hadde de med seg ? Hvilke løsninger eller forslag hadde de å komme med ? I mellomtiden suger møtet opp overskuddstid og -energi. Det gir deltakerne en anledning til å skape nye myter og re forhandle gamle. Det hjelper mennesker med å komme til større klarhet om sin rolle i det organisasjonsmessige dramaet, og med å øve på og finpusse replikkene (Bolman/Deal-94).

c) Planlegging

Planlegging er en administrativ prosess som er blitt stadig mer framherskende som tegn på god ledelse. En organisasjon som ikke planlegger, betraktes som reaktiv, kortsynt og uten styring. Planlegging er blitt en seremoni som en organisasjon må iverksette med jevne mellomrom hvis den vil bevare sin legitimitet. En plan er et hederstegn som organisasjonen bærer godt synlig og med stolthet (Bolman/Deal-94).

d) Evaluering

Å vurdere verdien av personer, avdelinger og programmer er en viktig virksomhet i nesten alle organisasjoner. Evalueringstiltak forbruker ofte betydelige mengder tid og innsats, og resulterer i lange rapporter som blir presentert med atskillig sermoniel i formelle møter. Ikke desto mindre er det vanlig at resultatene forsvinner i avkroker av menneskenes sinn eller i reoler på administrasjonskontorene (Bolman/Deal-94).

Organisasjonene må foreta evalueringer hvis de skal betraktes som ansvarlige, seriøse og godt ledet, selv om resultatene av evalueringene sjelden blir lagt til grunn for beslutningene. Evalueringer benyttes til andre formål. Evalueringsdata brukes som et våpen i politiske stridigheter eller som begrunnelse for beslutninger som vill blitt fattet i alle fall (Weiss -80). Evaluering avler tiltro, tillit og støtte fra ytre støttegrupper og donatorer.

Uten evalueringer ville man ha bekymret seg for virksomhetens effektivitet og yteevne. Evalueringene frambringer magiske tall som hjelper oss til å tro at ting fungerer. En evaluering viser at organisasjonen tar sine mål alvorlig. Den demonstrerer at organisasjonen bryr seg om sine prestasjoner og ønsker å forbedre seg. Evalueringer gir deltakerne anledning til å dele sine vurderinger med andre og gjøre dem offentlige kjent og anerkjent (Bolman/Deal-94).

e) Makt

Makt oppfattes vanligvis som en egenskap som personer eller systemer besitter - en egenskap basert på de ressursene de er i stand til å kontrollere.

Hvem som har makt i en organisasjon eller en gitt situasjon, er ikke alltid lett å avgjøre. Og det ere ofte uklart å beskrive hvordan vedkommende har oppnådd makt. Det er derfor vanskelig å alltid vite når makt blir brukt (Bolman/Deal-94).

Fra en symbolsk synsvinkel har personer makt hvis andre tror det. Troen skapes av de resultatene som folk knytter til dem.

F.eks.:

 Troen på at visse personer er mektige, bygger ofte på observasjoner av deres interaksjoner. Personer med formell status som snakker mye, som er med i mange komiteer, og som følger seg nær det som skjer, har lett for å bli oppfattet som mektige. Men det trenger ikke være noen sammenheng mellom disse egenskapene og evnen til å få det slik man vil. Forholdet kan være negativt. De som er misfornøyde med en organisasjon, kan kaste seg ut i alle mulig aktiviteter i et forsøk på å forandre den, likevel uten å ha noen innvirkning (Enderud-76).

Myter om ledelse tilskriver vanligvis makten til mennesker. Mennesker får viktige hendelser til å inntreffe. Enten ting går godt eller dårlig, vil vi gjerne tro at noen rettmessige kan holdes ansvarlig. Går bedriften godt er dette direktørens fortjeneste, går den dårlig er det også hans skyld (Bolman/Deal-94).