Ansvarlig redaktør og daglig leder for OnNet AS. Utdannet Diplom økonom og -markedsfører fra NMH/BI, med mellomfag i markedskommunikasjon. I dag kaller man en videreutvikling av tanken bak kvalitetssirklene som ble utviklet i Japan i 1960- og 70 - tallet for målstyring (MBO). Tanken bak MBO er at det skal ikke være nødvendig å tilpasse mennesker og oppgaver til forhåndsbestemte firkanter. Oppgavene skal diktere menneskene, deres plassering på kartet, deres funksjon så vel som forholde til andre på kartet. Her skal funksjon følge form - ikke omvendt.
Hva er målstyring?
Mbo er en "merkelapp" på en ledelsesform hvor bedriften og de ansatte arbeider mot avtalte mål. Det legges vekt på å skape en integrering mellom den enkelte lederes arbeidsmål og bedriftens totale mål.
Arbeidsformen skal gi den enkelte en reell mulighet til å kunne påvirke egne mål og dermed også få tilfredsstilt behov som egenutvikling og selvrealisering.
Målstyring innebærer at man foretar en systematisk resultatoppfølging, og at man legger vekt på arbeidsformen og ikke på strukturen. Målet her er å arbeide slik at man lærer mest mulig av de resultater man oppnår. Målstyring som arbeidsmetodikk prøver å hjelpe den enkelte til å rette sin innsats mot områder hvor han eller hun i vesentlig grad kan påvirke resultatene. Det innebærer imidlertid at hver enkelt må være i stand til å selv kunne definere følgende forhold:
* Identifisere sine viktigste resultattyper
* Etablere realistiske resultatkrav for disse
* Sette et lite antall konkrete arbeidsmål som man bevisst konsentrerer seg om for en liten periode.
Etter at den enkelte har utarbeidet sine arbeidsmål, vil han i et målsetningsmøte med sin sjef og diskutere seg frem til det endelige arbeidsmål for neste periode. Ved utgangen av denne perioden eller tidligere vil han bli innkalt til et oppfølgingsmøte - som deretter følges av et nytt målsetningsmøte hvor mål for neste periode avtales.
Lederens oppgave er å identifisere, kartlegge og skape resultater. Hans effektivitet måles gjennom i hvilken utstrekning han møter de resultatkrav hans stilling innebærer.
Målstyring kan betraktes som en sirkel, hvor målet er å etablere en løpende "målstyring" av organisasjonen. For å illustrere dette har jeg lagd følgende illustrasjon:
1. Etablering av arbeidsmål
Et godt utgangspunkt for å sette arbeidsmål er bedriftens strategiske mål og planer. Hele tankegangen her innebærer et samspill mellom de langsiktige, strategiske mål for bedriften - og de kortsiktige, konkrete arbeidsmål for den enkelte ansatt. Det skal imidlertid både klarsyn og mye trening til for å bli flink til å konkretisere arbeidsmålene. Imidlertid er mye vunnet når du først får bestemt deg for de få og viktige arbeidsmålene som du vil arbeide mot.
2. Gjennomføring
Det er handling som fører til resultater.
Når arbeidsmålene er satt må hver enkelt utarbeide handlingsplaner som tar sikte på å nå arbeidsmålene. Handlingsplanenes art vil selvfølgelig variere sterkt fra arbeidsmål til arbeidsmål.
3. Måling av resultater
Arbeidsmålene må hyppig evalueres, slik at man har muligheten til å kontrollere at summen av alle arbeidsmålene når bedriftens langsiktige- og kortsiktige mål og strategier. Ved hyppig evaluering av arbeide får man dessuten vite om arbeidsmålene vil bli nådd eller ikke. Man har her muligheten til å korrigere arbeidsmålene underveis og få en pekepinn på om handlingsplanene som skal nå arbeidsmålene fungerer. Fungerer ikke handlingsplanen, har man så muligheten til å få korrigert den sammen med andre som kan gi råd og tips. Det gjelder her å trekke inn flest mulig, slik at alle får en følelse av at man virkelig er et team som trekker fordeler av hverandres erfaringer og kunnskap.
For at du skal ha muligheten til å kunne måle resultatene dine, noe som er en forutsetning hvis du ønsker å få vite om arbeidsmålene blir nådd og for at du skal kunne lære noe av arbeidet, må du sørge for at arbeidsmålene du setter opp virkelig lar seg måle på en sikker og hensiktsmessig måte.
4. Oppfølging av resultater
Resultatene man får må følges opp, uansett hva resultatet er. Ellers lærer man ingenting av de målene man setter seg og arbeider mot. Det gjelder her å finne ut hva gjorde vi feil her, hva fungerte, hvorfor fungerte det ? osv. osv. Resultatene man kommer frem til danner så grunnlaget for de nye arbeidsmålene man setter seg.
Ut i fra dette kan vi si at målstyringsarbeidet normalt vil være delt inn i tre faser:
1. Selve målsettingsarbeidet
2. Gjennomføringsarbeidet
3. Resultatoppfølgingsarbeidet
1. Målsettingsfasen
I praksis starter målstyringsarbeidet med at du inviterer dine medarbeiderer til en diskusjon om hvilke resultater man skal gå inn for i neste budsjett- eller målperiode. I denne diskusjonen er det naturlig å trekke inn all tilgjengelig informasjon om resultater hittil og prøve å skape en klar erkjennelse hos alle om hvor man står både når det gjelder resultatene hittil og krav til resultater videre fremover. En slik erkjennelse innebærer også å få på bordet alle nåværende og potensielle hindringer og utfordringer i arbeidet med å få frem ønskede resultater. At de største utfordringene og hindringene ofte ligger i samspillet mellom de ansatte, betyr at denne problemstillingen må tas like alvorlig som de mer saklige økonomi og teknikkspørsmål.
For å sikre seg personlig forpliktelse fra hver enkelt ansatt i målsettingsarbeidet er det viktig at folk får muligheter til å tenke seg om og får tilstrekkelig tid til å bearbeide sine forslag til arbeidsmål. Dette oppnår man ved å avslutte arbeidet med et formelt besluttende målsettingsmøte som siste ledd i målsettingsarbeidet. Til beslutningen om mål er fattet, er det fritt rom for diskusjon og synspunkter. Etter at målene er besluttet, brukes all energi på å nå disse. Hver enkelt har en forpliktelse til nødvendig handling og full lojalitet til den enighet man har oppnådd.
For å hjelpe deg i gang, finner du under et utkast til målsettingsmøte:
1. Send ut et skriv til alle ansatte/involverte parter i god tid før møte. Fortell dem hva møte går ut på, og oppford dem til å bruke tiden godt til å tenke igjennom sine egne visjoner, tanker og mål. Gjør samtidig nødvendige budsjettforslag og evt. andre nødvendige styringsdata kjent.
2. Felles mål og den enkeltes mål klarlegges
Den enkelte leder/ansatt (alt ettersom hvor stor bedriften er) legger frem sine forlag til arbeidsmål. Gruppen diskuterer alle forslagene og man hjelper hverandre til å komme frem til en felles målsetning og deretter til å få samstemmighet mellom denne og de enkeltes arbeidsmål. Evt. korrigeringer i budsjetter og produksjonsplaner foretas samtidig.
3. Gjensidig avhengighet og forutsetninger klarlegges. Gruppen diskuterer hvilken hjelp og støtte den enkelte må ha fra de andre, hvilke hindringer som må overkommes, hvilke tiltak og forandringer som må til for at hver enkelt skal nå sine arbeidsmål.
4. Vurdering av møte
Gruppen bør til slutt vurdere sitt eget arbeid i målsettingsmøtet. Fikk man reell enighet om felles mål? Er noen fremdeles uenig? Hvorfor? Fikk alle delta? Dominerte noen få? Var det åpenhet, tillit og hjelpsomhet til stede? m.m.
5. Gruppens resultater dokumenteres
Alt man blir enig om og er uenige i må skrives ned. Ellers får man ikke noe konkret å vurdere resultatet mot i oppfølgingsmøte.
6. Avtal konkret tidspunkt for ett eller flere oppfølgingsmøter som skal gjennomføres før neste målsettingsmøte. Dvs. møte hvor de endelige målene blir vedtatt.
For at møtene skal bli effektive, er det en forutsetning at du har en viss kontroll over dem.
Følg derfor spillereglene i interne møter:
1. Gå i møte forberedt!! (Meget viktig!)
2. Snakk en om gangen
3. Lytt til hverandres synspunkter og kommentarer.
4. Ikke del ut drepende bemerkninger, men hjelp hverandre slik at kreativitet og deltakelse opprettholdes.
5. Del på taletiden - ingen skal holde det gående hele tiden.
6.
7. Unngå å bare stille eller fremme spørsmål og problemer til gruppen.
8. Hold deg til saken - ikke gli ut.
9. Vær saklig og bruk korte innledninger - kom raskt til poenget.
10. Angrip ikke personen, men saken.
11. Vis respekt for andres meninger.
12. Møt presist! (Meget viktig)
PS! Har du en positiv innstilling til det du holder på med, ser du mulighetene. Er du negativ får du kun øye på hindringene og farene.
2. Gjennomføringsfasen
Nå er det på tide å gjennomføre det som man har vært med på å avtale. Mange kommer aldri til denne fasen. De kverulerer, diskuterer, tviler og tenker. Resultater skapes gjennom handling ikke tenking - husk det.
Din jobb som leder er her å sørge for at gruppen (organisasjonen) og de enkelte individene jobber optimalt med sine arbeidsmål. Begge deler er like viktig siden man er avhengig av at alle samarbeider for å nå målsettingene. Hver enkelt har sine personlige arbeidsmål, avdelingen / gruppen har sine mål og organisasjonen under ett har felles arbeidsmål.
Tankegangen bak kvalitetssirkler og resultatrettet ledelse er at man skal løse problemer med samlede ressurser og arbeide som et team. Det betyr i praksis utstrakt gruppearbeid, og gruppemål (arbeidsmål for arbeidsgrupper).
3. Oppfølgingsfasen
Ved utgangen av den avtalte tidsperioden - eller oftere - skal man vurdere fremgangen og fremdriften i arbeidet mot å innfri arbeidsmålene. Her får alle en mulighet til å sammenligne forventede resultater med reelle resultater, og foreta nødvendige korreksjoner.
Interessen bør her dreie seg om de oppnådde resultatene. Møte skal ikke rettes mot personens personlighet eller karaktertrekk, men mot den enkeltes prestasjoner.
Hensikten er å kartlegge hvilke tiltak som var effektive og hvem som var "døfødte". Her finner man ut hva som må til for å holde kursen, forandre den, bli enige om nye tiltak og legge grunnlaget for nye arbeidsmål. Det er viktig oppfølgingen blir lagt opp slik at de involverte lærer mest mulig av det arbeidet de har gjort.