Teoretikere har lagt ned betydelig innsats for å beskrive sammenhengen mellom belønning og prestasjon. Generelt kan man si at mennesker i en organisasjon vil oppføre seg slik bedriften, bevisst eller ubevisst, belønner. Grovt sett kan vi skille mellom indre og ytre belønninger.

De indre er relatert til arbeidet, og omfatter bl.a. et personlig ansvar for en meningsfull del av arbeidet, muligheter for å utføre adskilte og meningsfylte aktiviteter innenfor rammen av en og samme oppgave, samt tilgang til opplysninger om resultatet av en viss prestasjon.

Den andre delen av belønningsbegrepet gjelder de ytre belønningene. Eksempler på ytre belønninger er:

Det finnes mange måter å dele ut belønninger på. De fleste belønningssystemene er allikevel bygd opp etter ett eller flere av følgende grunnprinsippene:

* Likeverd
Dvs. at alle får like stor belønning uansett prestasjonsnivå.

* Makt
Dvs. at belønningen blir delt ut i samsvar med individets evne til å trekke til seg en del av den totale belønningen. Den sterke tar det vedkommende vil ha, den svake får det som blir igjen.

* behov
Dvs. at belønningen deles ut etter individuelle behov.

* Distributiv rettferdighet
Dvs. at individet belønnes etter sine presatsjoner. Jmf. Rettferdighetsteorien.

* Mål og strategi
Dvs. at individet belønnes for å gått foran som ett godt eksempel. Man belønner atferd og handlinger som bygger opp omkring organisasjonens overordnede mål, og straffer atferd som viker fra dette målet eller denne filosofien. Jmf. forsterkningsteorien.

De prinsippene som ved størst sikkerhet skaper motivasjon er de to siste. Å belønne etter prestasjon er uten tvil den mest stimulerende. Sett fra bedriftens side, er det mest ideelle å belønne de handlingene og prestasjonene som gangner organisa-sjonen på kort- eller langsikt. Dette forutsetter at man gjør det klart hva som egentlig tjener bedriften og belønner de som har utført prestasjonen. Noe som ikke er noen enkel sak.

For å prøve skape et rettferdig forhold mellom innsats og belønning er det etterhvert blitt vanlig å selgere provisjonslønn, og håndverkere og produksjons-arbeidere akkord. Det har imidlertid ofte vist seg at slike lønnssystem ikke alltid fungerer som planlagt.

De beste lønnssystemene har ofte vist seg å være de som inneholder to variabler. En fast og en variabel del. Utenom den fastlønn, får vedkommende i tillegg en kvartal/ halvår/ årsbonus hvis vedkommende når sine arbeidsmål og/eller hvis bedriften når sitt overordnede mål for perioden.

Siden ethvert belønningssystem må tilpasses organisasjonen og oppgavene, er det umulig å gi noen fasitløsninger. Det som imidlertid er viktig er at belønningssystemet inneholder så mange ulike belønningsformer at man har en viss mulighet til å belønne hvert enkelt individ på den måten han eller hun blir mest mulig stimulert og motivert. Del gjerne belønningssystemet opp i tre dimensjoner:

1. Nivået for prestasjonen (ideen, forslaget, patentene, innovasjonen, salgsprestasjonen o.l.)

2. Type belønning (penger, konferanser, reiser, frihet, økt ansvar, forfremmelse, frynsegoder osv.)

3. Belønningens størrelse (f.eks. målt i penger)

Det overordnede målet båre være å få til en tydelig forbindelse mellom typen, nivået og størrelsen på prestasjonen og belønningens type, nivå og størrelse.

Belønningssystemet på IBM

Fra boken «Innovasjon og foretaksfornyelse» - Søren Sjølander -85 har jeg hentet eksemplet om IBM sitt belønningssystem.

Det nye belønningssystemet som IBM lanserte på begynnelsen av 60 - tallet vakte stor oppmerksomhet og gav gode resultater. Systemet er bygd opp for å belønne prestasjoner som gangner hver enkelt resultatenhet. Systemets effekt hviler på at det skal belønne spesifikke prestasjoner, utført av en bestemt person, så snart som mulig etter at prestasjonen er utført. I dette systemet skal innovasjoner, oppfinnelser, mindre banebrytende tekniske innsats, administrative bidrag og salgsprestasjoner belønnes etter de samme prinsippene. Belønningene er bedriftens måte å si «bra utført, fortsett slik» på.

For å belønne ulike typer av innsats og til en viss grad møte individuelle behov har man primært følgende belønningsformer i systemet:

 * Outstanding Innovation Award (OIA)

 * Research Divisjon Outstanding

   Contribution Award (RDOCA)

 * Corporate Award (CA)

 * Invention Achievement Award (IAA)

 * Research Divisjon Award (RDA)

Outstanding Innovation Award (OIA) deles ut for å belønne potensielt viktige oppfinnelser eller vitenskapelige oppdagelser. For at en OIA skal bli delt ut kreves det både at prestasjonen vitner om stor kreativitet og at den har en stor potensiell nytte for bedriften i form av økonomisk eller prestisjemessig avkastning. Belønningen kan gis både for vitenskapelige og tekniske utvikling og for en potensielt verdifull ide.

Reserch Divisjon Outstanding

Contribution Award (RDOCA) er en utmerkelse for bidrag av ikke-teknisk art og for viktige prestasjoner som bygger på kjent vitenskap og teknikk. Det er altså spørsmål om bidrag som ikke i første omgang er høykreativ, men som er av stor potensiell verdi for IBM. Tyngdepunktet ligger mer på om bidraget har «verdi for bedriften» enn på om det er en «nyhet for verden».

Corporate Award (CA) velges hvert år blant divisjonenes og datterselskapenes beste OIA - priser. Prisen velges ut og utdeles av IBM`s styreformann. Belønningen blir delt ut ved en stor årlig tilstelning i New York. Der samles alle de som skal belønnes, sammen med toppledelsen, konsernsjefer og andre nøkkelpersoner. CA prisen gir derfor enorm prestisje.

Invention Archievement Award (IAA) blir gitt for å stimulere folk til å komme med «rå» ideer i stedet for å sitte og holde på dem. I første omgang er det beregnet på potensielt patentbare ideer. En innlevert patentsøknad gir tre poeng. Når oppfinnelsen senere er akseptert for publisering i IBM «Technical Dislosure Bulletin» gir det ett poeng. Med tolv poeng gis det automatisk en belønning på omkring USD 2500.

Også mindre innsatser belønnes spesielt.

Reasearch Divisjon Award (RDA) har til oppgave å utmerke og belønne mindre innsatser som har å gjøre med bruk og innføring av tidligere kunnskaper og kjent teknikk, og ikke- tekniske ideer.

En annen type belønning, som ligger utenfor selve belønningssystemet og som administreres av hver sjef, er «Dinner for Two». Denne belønningen medfører at ekstraordinær innsats av alle slag kan belønnes med en middag til to.

«IBM Fellow»-stipendet er en annen type belønning. Med et slikt stipend får man muligheten til å arbeide i fem år med det man er mest interessert i profesjonelt. IBM Fellows velges ut av konsernledelsen, hovedsakelig blant personer som har fått en OIA.

En av grunnene til at IBM lyktes med sitt belønningssystem, ligger i at ledelsen var direkte involvert. En annen grunn ligger i at man skapte oppmerksomhet på en mangeartet måte. Det å skape oppmerksomhet har to primære mål:

• Å opprettholde ledelsens og adminstrasjonsapparatets følsomhet for ekstraordinære prestasjoner
• Skape garanti for rettferdighet. Hvis gal person belønnes, om belønningen er urettferdig eller om noen som burde fått belønningen ikke blir belønnet, gjør publisiteten at feilen blir rettet.

I tillegg kan oppmerksomheten  og publisiteten vedkommende får være et incitament i seg selv. At han går foran som et godt eksempel for de andre er bare positivt for bedriften, og er en garanti for at andre vil prøve å gjenta hans prestasjoner.

Oppmerksomheten omkring dette belønningssystemet blir skapt på mange måter. Første gang en person mottar en OIA eller RDOCA får man en plakett signert av styrets formann og bedriftens ledelsesgruppe. I tillegg får mennene en slipsnål og mansjettknapper og kvinnene et spesielt armbånd.

Besøker man en et IBM - laboratorium vil man se at de fleste belønnede bærer disse symbolene daglig. Oppmerksomheten blir også skapt gjennom oppslag som settes opp flere steder rundt på arbeidsplassen. Oppslaget forteller om prestasjonen og personen. Senere blir dette fulgt opp med en artikkel i bedriftsavisen. Til slutt settes det opp bilder av alle som har mottatt OIA og RDOCA med en kort beskrivelse av de innsatsene som gav belønning. Disse blir stående oppe ett år og henger i resepsjoner, styrerom og andre passende steder. I IBMs Hall of Fame finner vi de mest selebre personene.