Ansvarlig redaktør og daglig leder for OnNet AS. Utdannet Diplom økonom og -markedsfører fra NMH/BI, med mellomfag i markedskommunikasjon. Hva er det som får oss til å gjøre en ekstraordinær innsats, til å prestere noe vi normalt ikke ville ha gjort ? Svaret ligger ofte i at vi er mer motivert til oppgaven enn tidligere.
Ordet motivasjon har sin opprinnelse fra det latinske ordet «mover» som betyr å flytte. Ulike forskere definerer begrepet forskjellig, avhengig av hvordan begrepet blir brukt i deres teorier.
Med motivasjon menes en av følgende tre definisjoner:
1. De faktorer som styrer menneskets oppførsel.
2. De prosesser som påvirker valg, innretning og målsetning hos individet.
3. De faktorer og prosesser som styrer begynnelsen til en bestemt atferd, dens opprinnelse og undertrykkelse.
Taylor og Scientific Management-skolen hadde stor tro på at det var mulig å få de ansatte til å prestere mer ved å bruke et akkordlønnssystem, der man fikk betalt i forhold til hva man presterte.
Human relation - skolen, som etterfulgte Scientific Managment - skolen, kritiserte denne skolen som baserte seg på at mennesket av natur er en lat skapning som trenger stadig overvåking og kontroll. De var også uenig i at det bare er penger som får oss motivert til å utføre en god prestasjon.
For å gi deg et bilde av hva som skal gjøre oss motivert, går vi i resten av denne artikkelen kort igjennom de ulike motivasjonsteoriene som finnes.
For øvrig kan du også lese om motivasjonsbegrepet under "Forbrukeratferd", hvor vi ser på begrepet ut fra et kommersielt forbrukerperspektiv.
Maslows teori sier at organisasjonsmedlemmene blir motivert gjennom et ønske om å tilfredsstille ulike indre behov. Blir ikke disse behovene tilfredsstilt i løpet av en lengre tid vil man reagere med frustrasjon, indre konflikter og stress. Denne reaksjonen avhenger imidlertid av både faktorer i omgivelsene og egenskaper ved personen.
Klikk her for å lese nærmere om Maslows teorier.
Hertzbergs motivasjonsteori bygger i all hovedsak på Maslows arbeid. I Hertzbergs teori er Maslows fem behovsnivåer redusert til to. Det ene nivået er hygiene-faktorene (ytre faktorer). De skaper utilfredshet hos de ansatte hvis de ikke er oppfylt. Det spesielle med disse forholdene er at selv om de er oppfylt, skaper de i seg selv ikke motivasjon. De er nødvendige, men ikke tilstrekkelige vilkår for å bli motivert. Det andre nivået av er motivasjonsfaktorene (indre faktorer). Det er disse som i følge Hertzberg får oss motivert til å yte noe ekstra.
Det vi kan lære av denne teorien, er at bedrifter som fokuserer på hygienefaktorene i sitt belønningssystem, ofte vil få umotiverte medarbeidere. Hygienefaktorene er kun forutsetninger som må være oppfylt for at det skal være mulig å motivere de ansatte. Det som virker motivert er motivasjonsfaktorene.
ERG - teorien er først og fremst utviklet av Alderfer. ERG - teorien trekker Maslows behovsnivåer sammen til tre behvos-kategorier:
Eksistensbehov
Mat, drikke, lønn o.l.
Relasjonsbehov
Arbeidskollegaer, fagfolk, sjefer o.l.
Vekst- og utviklingsbehov
Kreativitet, personlig utvikling, profesjonalisering o.l.
ERG - teorien sier:
1. Jo dårligere behovene på de ulike nivåene blir tilfredsstilt, desto sterkere blir ønsket om behovstilfredsstillelse for individet. Jo dårligere en person synes lønnen er, desto mer strever vedkommende etter bedre lønn.
2. Jo bedre de lavere behovsnivåene blir tilfredsstilt, desto sterkere søker vi å tilfredsstille de høyere behovsnivåene. Jo mer en person er tilfreds med sin lønn, desto mer strever vedkommende etter gode relasjoner, utfordringer o.l.
3. Jo dårligere de høyere behovsnivåene blir tilfredsstilt, desto sterkere strever individet etter behovstilfredsstillelse på lavere nivå. Opplever man arbeidet sitt som utviklende, skapende og betydningsfullt, vil man i sterkere grad begynne å jakte på bedre lønn, status o.l.
Ansetter en bedrift en person med høy utdannelse, stor kapasitet og karrierelysten til denne personen ikke blir utnyttet, blir det høyeste behovsnivået til personen ikke tilfredsstilt. Det kan i neste omgang føre til en «statusorientering». Dvs. at personen strever mer etter høyere lønn, firmabil og flotte kontorer enn etter å lytte etter ideer, drive lønnsomt og utvikle seg selv yrkesmessig. Teorien antyder at hvis de ansatte gis mulighet til å påvirke sin egen arbeids-situasjon, til å bruke sine kunnskaper og ferdigheter på en kreativ måte og «få prøve vingene», vil de bli mindre motiverte for å kreve høyere lønn, status o.l. Interessante og utfordrende arbeidsoppgaver kan altså delvis kompensere for lav lønn.
Vrooms forventningsteori er en prosess-orientert motivasjonsteori for arbeid. Teorien går ut på at individet vurderer ulike handlemåter før de velger den atferden som de tror fører til den mest attraktive belønningen. Det er med andre ord store likhetstrekk mellom denne teorien og nyklassikernes «ulilitarismisk hedoisme».
De viktigste elementene i Vrooms teori er:
* Forventning - definert som individets oppfatning om sannsynligheten for at en bestemt atferd fører til en bestemt belønning.
* Valens og styrke - definert som den ansattes vurdering av en bestemt belønning (positiv eller negativ).
* Belønning eller utfall - definert som sluttresultatet av en viss atferd. Dvs. prestasjonen (arbeidet i seg selv) og konsekvensene (indre eller ytre belønninger).
* Modereringsfaktoren - som preger forbindelsen mellom prestasjon og konsekvens.
Forventningsteorien sier at dersom et individ skal bli motivert for å utføre en bestemt handling eller ytelse, kreves det både at personen regner med å bli belønnet for innsatsen og at vedkommende oppfatter den forventede belønningen som positiv. Det betyr i praksis at de ansatte vil gjøre mer eller mindre bevisste overveielser av hvilke ytelser som er nødvendig for å nå en viss belønning. Dette innebærer at belønningen i alle former må være tydelig knyttet til den atferden som er viktig for organisasjonen.
I følge denne teorien er lederens oppgave å belønne rett person for rett innsats så nær tidspunktet for innsatsen som mulig. Hva som er rett innsats, skal det ikke være noen tvil om. Det forutsettes at bedriftsledelsen har klart for seg hvilke langsiktige og kortsiktige mål man har og at man setter ord og uttrykk på disse målene. De må utformes slik at de ansatte lett forstår budskapet. Ledelsen må stadig kommunisere og terpe på sitt budskap. Mangelen på en slik klarhet og bevissthet går ut over effektiviteten, entusiasmen og lønnsomheten.
En annen måte å se motivasjons-problemene på finner vi i rettferdighetsteorien. Denne teorien sier at dersom en person oppfatter forskjeller mellom sitt eget og andres forhold mellom innsats og belønning, vil han eller hun bli motivert til å redusere denne forskjellen. Jo større denne forskjellen er, desto mer motivert vil vedkommende bli til å redusere denne forskjellen. Det er imidlertid viktig å understreke at det er hver enkelts oppfatning av forholdet mellom innsats og belønning som er avgjørende. Ikke objektive mål av forholdet.
Fra rettferdighetsteorien kan man trekke tre viktige konklusjoner:
1. Dersom enkeltindividene mener det hersker en ubalanse mellom innsats og belønning, vil dette føre til moralske og/eller prestasjonsorienterte problemer. Det er derfor viktig at ledelsen gjør det klart hva normalprestasjonen er. Hva som kreves av hver enkelt.
2. Individer sammenligner hverandres innsats og belønning. Man bør derfor belønne åpent. Uansett om det gjelder et klapp på skulderen, økt lønn eller forfremmelse, bør dette skje så åpent som mulig. Premier ikke bare prestasjoner på et visst nivå, men også økende prestasjoner. Det øker sannsynligheten for at individene heller øker sine prestasjoner enn reduserer innsatsen.
3. Individets reaksjon på ubalanse eller urettferdighet kan ta forskjellige former. En person som f.eks. anser seg for å være underbetalt kan enten streve etter å få høyere lønn eller minske arbeidsinnsatsen.
Forsterkningsteorien stammer fra Skinners studier av innlæring. Teorien sier at mennesket ikke er aktivt klar over hvilke relasjoener som gjelder mellom innsats og belønning, og at forandringer i atferd er et resultat av at man har fått bedre erfaring med hvilke prestasjoner som fører til en bestemt belønning.
Teorien sier at atferden vår kan påvirkes gjennom ulike typer forsterkningsfaktorer. Positive forsterkninger øker sannsynligheten for at en viss ønsket atferd skal bli gjentatt. Negativ forsterkning, straff, reduserer sannsynligheten for en uønsket atferd. Dersom det ikke blir gitt belønning for en bestemt atferd som tidligere førte til belønning, kan det føre til at denne atferden ikke blir fulgt i fremtiden. Dersom et individ observerer andre som blir straffet for en viss atferd, kan dette også virke som en forsterkningsfaktor. Slike observasjoner øker sannsynligheten for at individet skal unnvike denne atferden.
Det å forsterke forbindelsen mellom prestasjon og belønning er viktig for å opprettholde et høyt prestasjonsnivå. Ansatte reagerer positivt når de føler at belønningene henger sammen med prestasjonene. De reagerer imidlertid negativt, ikke bare nøytralt, når belønningene ikke har sammenheng med prestasjonen.