Selv om vi grovt sett vet hva som påvirker enhver organisasjonsstruktur, er det vanskelig å utvikle en struktur som fungerer tilfredsstillende.

Miller og Friesen (1984) har forsket på dette området, og  identifisert et antall strukturelle mønstre, hvorav noen fungerte, og andre ikke. Bedrifter som hadde strukturelle problemer, falt typisk inn under ett av følgende tre strukturmønstre:

1. Impulsive bedrifter

Dette er typisk hurtigvoksende organisasjoner ledet av en enkeltperson eller noen få personer på toppen, og hvor strukturene og styringsmekanismene er blitt for enkle og primitive i forhold til bedriftens størrelse og kompleksitet. I slike tilfeller vokser bedriften ofte til et punkt hvor den kommer ut av kontroll. Fortjenesten kan da komme til å synke bratt, og bedriftens videre eksistens kan stå på spill (Bolman/Deal-94).

2. Stagnerende byråkratier.

Dette er vanligvis eldre organisasjoner styrt etter gamle tradisjoner, og som framstiller gammeldagse produkter. Forutsigbare og rolige omgivelser har bysset organisasjonen i søvn, og den øverste ledelsen er dypt forankret i de gamle skikkene. Informasjonssystemene er ikke raffinerte nok til å påvise behovet for forandringer. Ledere på lavere nivåer føler seg tilsidesatt og fremmedgjort. Mange «gode, gamle» bedrifter og offentlige byråkratier har disse trekkene (Bolman /Deal).

3. Hodeløse kjemper.

Disse består av løst sammenknyttede, uavhengige avdelinger eller divisjoner. Ledelsesvirksomheten foregår først og fremst i avdelingene, og organisasjonen er i drift, uten noen egentlig strategi eller ledelse på toppen. Det er lite samarbeid, fordi avdelingene konkurrerer om ressursene, og de fleste problemene blir behandlet med krisetiltak (Bolman/Deal).

Hvert av disse sysfunksjonelle mønstrene illustrerer utilstrekkelige forsøk på å løse viktige strukturelle dilemmaer som enhver organisasjon stilles overfor.

Strukturelle dilemmaer

Alle som skal utarbeide nye organisasjonsstrukturer eller forandre eksisterende vil fort oppdage at det finnes en mengde strukturelle dilemmaer som må besvares for at det skal være mulig å utarbeide en god struktur.

Fra «Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse - Bolman/Deal (1994) har jeg hentet følgende ni strukturelle dilemmaer:

1. Differensiering kontra integrering.
Dette er den klassiske strukturelle spenningen mellom behovet for å fordele arbeidet og vanskeligheten med å samordne arbeidet etter at det er fordelt.

Lawrence og Lorsch (1967) oppdaget at effektive organisasjoner utvikler strukturer som gjenspeiler omgivelsene deres. De kom bl.a. fram til at i containerindustrien, som er forholdsvis stabil, har effektive organisasjoner enkle strukturer. I den mer ustabile næringsmiddelindustrien har vellykkede organisasjoner derimot mer differensierte, og mer raffinerte mekanismer for samordning og styring. I den svært omskiftende plast-industrien syntes det som om en organisasjons effektivitet var betinget av dens evne til å utvikle ytterst kompliserte rolle-systemer med tilsvarende raffinerte strategier for samordning av uensartede krefter.

I tillegg oppdaget de at også ulike avdelinger innen en og samme industri utviklet ulike strukturer. Strukturen i produksjonsavdelingen var f.eks. i mange industrier avgjort mer byråkratiske enn i forsknings- og utviklingsavdelingen. Når ulike deler av en organisasjon sto overfor forskjellige omgivelser, trengte de forskjellige strukturer. Hvis den samme strukturen blir brukt i både forskningsavdelingen og i produksjons-avdelingen i en plastfabrikk, vil minst en av avdelingene bli organisert feil. Forskningsavd-elingen vil få en struktur som er for stram og byråkratisk, eller så vil produksjonsavdelingen få en struktur som er for løs og uregelbundet. Jo større forskjell det er på de to avdelingene, desto vanskeligere vil det være å samordne innsatsen. I slike situasjoner er det mest effektive å øke både differensieringen og interegreringen, til tross for den iboende spenningen mellom dem (Bolman/Deal-94).

2. Luker kontra overlapping
Før at en organisasjon skal få en effektiv struktur må den tildele nøkkeloppdrag til personer eller grupper. Ellers vil viktige oppgaver ikke bli utført, og innsatsen vil bli svekket. Roller og aktiviteter kan overlappe hverandre og skape uønsket overflod, bortkastet arbeid og konflikter (Bolman/Deal-94).

3. Underutnyttelse kontra overbelastning.
I mange organisasjoner er det enkelte mennesker som har for lite- eller for mye arbeid. De som har for lite arbeid kjeder seg ofte, og går i veien for andre. De kan også oppta ressurser for andre som har for mye å gjøre. F.eks. kan de ustanselig oppta telefonlinjene med privatsamtaler.

De som har for mye å gjøre, kan komme til et punkt hvor de får så mye å gjøre at de ikke får noe gjort, eller ikke gjort noe godt nok (Bolman - Deal -94). Det optimale er selvfølgelig å prøve å finne en balanse, slik at ingen får for lite eller for mye å gjøre.

4. Mangel på tydelighet kontra mangel på kreativitet
Et vanlig problem i organisasjoner er at folk ikke fullt ut forstår hva jobben deres består i. Resultatet er at de former sine roller slik at de passer til deres private behov, istedenfor å fremme organisasjonens mål. Men samtidig kan for mye tydelighet undergrave kreativiteten. det er like vanlig at folk i organisasjoner tilpasser seg sine offisielle roller på en «byråkratisk» måte. De gjør nøyaktig det som forventes av dem, selv om det går utover produktet/tjenesten (Bolman/Deal-94).

5. For mye selvstyrt kontra for mye innbyrdes avhengighet.
I noen organisasjoner er innsatsene til personer eller grupper så løslig forbundet med hverandre at de følger seg isolert og uten den støtten de trenger. Det motsatte skjer når enkelte personer eller grupper henger tettere sammen enn nødvendig, slik at hver gruppe får vanskeligheter med å konsentrere seg om sitt eget arbeid og kaster bort tid på unødvendige anstrengelser for å samordne virksomheten (Bolman/Deal-94).

6. For løst kontra for stramt.
En av de mest kritiske oppgavene med hensyn til å strukturere menneskelige ressurser er å finne en balanse mellom hvor løst eller stramt man skal strukturere vertikalt og horisontalt.

I enkelte organisasjoner er strukturen så løs at ingen vet hva den er, og folk går sine egne veier uten noen særlig føling med hva andre gjør. Mens det i andre organisasjoner er strukturert så stramt at organisasjonen mister sin fleksibilitet og at de ansatte begynner å bruke tid å unngå kontroll (Bolman/Deal-94).

7. Uklare maktstrukturer kontra oversentralisering
I noen organisasjoner er det ingen som egentlig vet hvem som har myndighet over hva. Den forvirringen som dette medfører, begrenser det personlige initiativet og skaper konflikter. Den motsatte ytterligheten er at lag på lag med formelt byråkrati fjerner avgjørelsene så langt fra deres opphav at beslutningsprosessen blir både langsom og unøyaktig (Bolman/Deal-94).

8. Uten mål kontra lenket til mål.
I noen organisasjoner er det bare noen få personer som vet hva målene er, i andre klynger folk seg til målene lenge etter at de har mistet sin betydning eller er blitt foreldet (Bolman/Deal-94).

9. Uansvarlig kontra avvisende.
Når folk er usikre på sine arbeidsoppgaver, eller uengasjerte i dem, går det ut over deres arbeidsinnsats. Men å følge stillingsbeskrivelsen blir altfor slavisk kan også redusere innsatsen (Bolman/Deal-94).

Å prøve å løse disse strukturelle dilemmaer er en løpende oppgave for ledere. Hvilke dilemmaer som er mest pressende, avhenger av organisasjonens situasjon, dens historie, dens aktuelle omgivelser og den strukturelle konfigurasjonen den har utviklet (Bolman/Deal-94).

Uansett hvilke løsninger man velger vil løsningen til syvende og sist bli vurdert etter hvor godt den passer til organisasjonens:

·       miljø

·       arbeidsoppgaver

·       omgivelser

·       kunder

·       teknologi