Det aller viktigste er å finne en hensiktsmessig fordeling av arbeid og ansvarsområder.

·       Hvem trenger vi ?

·       Hvem skal gjøre hva?

·       Hvem skal sortere under hvem?

Som det går frem av spørsmålsstillingen over må man skaffe seg en fullstendig oversikt over alle arbeidsoppgavene som skal utføres, før det er mulig å svare på spørsmålene.

Det finnes mange gode måter å fordele arbeidet på. De vanligste måtene å fordele arbeidet på, er å delegere ansvaret for dem til ulike:

·       Personer/stillinger

·       Arbeidsgrupper

·       Avdelinger

·       Divisjoner

·       Foretak

I en mindre organisasjon kan det f.eks. være hensiktsmessig å opprette stillinger og fordele arbeidsoppgavene på disse stillingene. Man kan f.eks. ansette en økonomisjef som har ansvaret for alt som har med økonomiske spørsmål å gjøre, en salgssjef som har seg av salget, en sekretær som tar seg av alt papirarbeidet osv. I en linje/stab matrise kan en slik organisasjon illustreres slik:

Hvor mange stillinger man trenger er her avhengig av hvor mange arbeidsoppgaver organisasjonen har, og hvor lang tid det tar å utføre hver arbeidsoppgave.

For at hver enkelt skal vite hva de skal gjøre og hvilke ansvarsområder de har, er det vanlig å utarbeide en stillingsbeskrivelse. Et skriftlig formular som minimum inneholder informasjon om stillingens:

I en liten organisasjon, vil en fordeling av arbeidsoppgavene på stillinger kunne fungere utmerket, men etterhvert som organisasjonen vokser vil arbeidsoppgavene både øke i omfang og kompleksitet. Det gjør det nødvendig å opprettes flere stillinger som har ansvaret for de samme arbeidsoppgave. Det vil i de fleste organisasjoner etter hver bli behov for flere selgere, produksjonsarbeidere, sekretærer o.l. Når dette skjer vil det være naturlig å gruppere arbeidsoppgavene inn i avdelinger.

Her vil hver avdeling ha ansvaret for en gruppe av arbeidsoppgaver. F.eks. vil en avdeling ha ansvaret for alt som har med produksjon å gjøre, mens en annen avdeling tar seg av salget og en tredje økonomi-styringen. Hver avdeling blir ledet av en person som koordinerer og kontrollerer arbeidet til hver enkelt ansatt i avdelingen.

I en linje/stab - matrise kan dette illustreres slik:

En tredje variant er å fordele arbeidet på selvstendige juridiske divisjoner. Et selskap som både produserer datamaskiner og stereoanlegg, kan vinne det hensiktsmessig å gruppere arbeid- og ansvarsområdene i to selvstendige enheter (divisjoner); en divisjon som har ansvaret for alt som har med produksjon, utvikling og salg av datamaskiner og en som tar seg av produksjon, utvikling og salg av stereoanlegg.

Det er selvfølgelig umulig å gi noen fasit-løsning på hvordan man bør utforme organisasjonsstrukturen, men følgende spørsmål kan være veiledende (Mintzberg 1979).

1. Hvor mange oppgaver bør legges under en gitt stilling i organisasjonen, og hvor spesialiserte bør oppgavene være?

2. I hvilken grad bør arbeidsinnholdet i stillingene standardiseres?

3. Hvilke kvalifikasjoner og kunnskaper bør kreves for hver enkelt stilling?

4. På hvilket grunnlag bør stillinger ordnes i grupper, og grupper i avdelinger?

5. Hvor stor bør hver gruppe og avdeling være, og hvor mange personer bør sortere under en leder?

6. I hvilke grad bør resultatene fra hver stilling, gruppe eller avdeling standardiseres?

7. Hvilke mekanismer bør etableres for å lette tilpasningen mellom stillinger og avdelinger?

8. Hvor mye beslutningsmyndighet bør delegeres til ledere for faggrupper?

9. Hvor mye beslutningsmyndighet bør delegeres fra ledere for faggrupper til fagarbeidere og ufaglærte arbeidere?

Å dele arbeidsoppgavene inn i stillinger eller roller, vil imidlertid alltid begrense individets utfoldelsesmuligheter. Dette fordi stillingsbeskrivelser, prosedyrer, regler o.l. skaper formelle forventninger om hva hver enkelt skal gjøre, og ikke gjøre.

Når det gjelder de formelle forventningene som arbeiderne har til arbeidet sitt, blir disse ikke bare skapt av stillingsbeskrivelsen. I følge Bolman & Deal blir formelle forventninger ofte etableres og formidles gjennom opplæring som er gitt av organisasjonen eller av andre instanser, f.eks. skoler, venner og familie. Opptreden til f.eks. flygere, kirurger og andre fagfolk er i like stor - eller i større - grad formet av utdannelsen deres som av organisasjonen de arbeider i.

Selv om formelt definerte stillinger ofte skaper menneskelige problemer som apati, fravær fra jobben og motstand, er de også med på å sikre organisasjonen forutsigbarhet, ens-artethet og pålitelighet (Argyris 1957 og 1964).