Ansvarlig redaktør og daglig leder for OnNet AS. Utdannet Diplom økonom og -markedsfører fra NMH/BI, med mellomfag i markedskommunikasjon. Før det er mulig å slå fast hvilken struktur som vil passe en bestemt organisasjon, må man foreta en situasjonsanalyse av bedriftens arbeidsbetingelser. Det er umulig å skape en god organisasjonsstruktur uten at man først har kartlagt og tatt hensyn til alle forhold som kan påvirker organisasjonen og som den nye strukturen må ta hensyn til.
Det er åpenbart at en liten organisasjon trenger enn annen struktur enn en stor organisasjon, en dataprodusent trenger en annen struktur enn ett bakeri, en non-profit organisasjon vil velge andre løsninger enn de som driver etter profittmaksimerings- prinsippet.
De viktigste påvirkningsfaktorene som man må ta hensyn til før man kan strukturere organisasjonen, er vist i illustrasjonen under:
Størrelsen på en organisasjon virker inn på formen på og karakteren til den formelle strukturen (Bolman/Deal-94). Store enheter har f.eks. en tendens til å bli byråkratiske og tungrodde. Samtidig som de ofte blir svært spesialiserte, og ikke uten videre så effektive som de kunne ha vært.
Men det å være liten eller stor, gir i utgangspunktet ikke noe effektiviserings-gevinst. Poenget er i hvilken grad man greier å trekke effektivitetsmessige fordeler av at man er en liten - eller om man greier å ta ut de potensielle fordelene som ligger i å være stor.
Praktisk erfaring viser at mennesker funksjonerer best i små grupper hvor mål og hensikt er klart definert for alle. Oppfinnsomhet, kreativitet, fantasi og initiativ trives best i små grupper hvor det er lov til å eksperimentere og prøve nye ideer. Innovasjon og nytenkning blomstrer i grupper hvor folk har anledning til å få gehør for sine tanker og forslag til forbedring.
Store avdelinger og arbeidsenheter virker ofte fremmedgjørende på folk. Det er vanskelig å bli kjent med alle. Rutiner og regler må håndheves av rent fysiske årsaker, og det er vanskelig å tilfredsstille de ansattes behov for kontakt og tilhørighet.
En annen faktor som alltid vil påvirke organisasjonsstrukturen, er omgivelsene. Siden enhver organisasjon kun er en liten brikke i et større system, kan en ikke isolere organisa-sjonen fra omverden. Uansett hvor mange strategier man lager og hvilke forhåndsregler man tar, så vil det være umulig å demme opp for alle faktorer som kan tenkes å kunne påvirke organisasjonen. Til det er samfunnet for komplisert og uforutsigbart.
Graden av avhengighet vil imidlertid variere. Noen organisasjoner, som offentlige skoler, har svært små muligheter til å påvirke sine omgivelser, og er avhengig av omgivelsene sine for å få de ressursene de trenger. Havard univ. nærmest er uavhengig av omgivelsene sine. De har bunnsolid kapital og både studentene og foreleserne står i kø for å komme inn på universitetet. Av samme grunn kan de også tillate seg å opprettholde velfinansierte akademiske programmer i gresk og latin, selv om det er liten søkning til kursene. Et fattigere college ville vært nødt til å fjerne de kursene som ikke rekrutterer studenter og finansierer seg selv (Bolman/Deal-94).
Forskjellige omgivelser fører således til forskjellige strukturer. Hva som er det mest effektive differensieringsnivået, og den beste blandingen av vertikale samordnings-strategier, kommer i høy grad an på organisasjonens ytre miljø. Organisasjonens effektivitet vil være avhengig av hvor godt organisasjonsstrukturen er tilpasset omgivelsene, og hvor godt den er i stand til å innfri omgivelsenes krav.
De organisasjonene som er mest avhengig av omgivelsene sine, er de som er forholdsvis små, de som er omgitt av mektige konkurrenter eller velorganiserte lokalsamfunn, samt de som har liten fleksibilitet og liten overskuddskapasitet til å møte svingninger i omgivelsene med (Bolman/Deal)
Når det gjelder de forhold som kan tenkes å påvirke en bedrift, så er dette alle aktørene som inngår i det vi kalller markedssystemet.
En tredje faktor som vil påvirke organisasjons- strukturen er bedriftens kjerneteknologi.
Enhver organisasjon har en sentral virksomhet, som i organisasjonslitteraturen kalles for kjerneteknologi.
En kjerneteknologi består av tre elementer:
1. Råvarer
2. Tekniske aktiviteter som omdanner råvarer til ønskede resultater
3. Underliggende antakelser om årsakssammenhenger mellom råvarene, aktiviteten og resultatet
(Dornbusch/Scott - 75).
Kjerneteknologien vil imidlertid variere sterkt i klarhet, forutsigbarhet og effektivitet. Å sette sammen en Big Mac er en forholdsvis rutine-preget og forhåndsprogramert aktivitet. Oppgaven er klar, de fleste potensielle problemer er kjent på forhånd, og muligheten for et vellykket resultat er stor. McDonalds relative enkle teknologi gjør det mulig å fungere godt med en hovedsakelig vertikal samordning. Til forskjell fra dette er Harvards University to kjerneteknologier - forskning og undervisning - mye mindre rutinepreget og forutsigbart. Læringsmålene for et universitets-kurs er vanligvis kompliserte og utydelige. Til forskjell fra hamburgere er studenter aktive aktører. Behovene og ferdighetene deres varierer sterkt og det samme gjør f.eks. motivasjonsfaktoren. De trenger derfor en mer desentralisert struktur som er løst samordnet enn McDonalds (Bolman/Deal-94).
Vi kan derfor si at mer komplekse teknologier forutsetter mer utførlige strukturer enn rutinepregede teknologier (Bolman/Deal-94).
Etter som tempoet i den teknologiske utviklingen har akselerert de siste tiårene, er organisasjonens evne til å integrere nye teknologier blitt avgjørende for deres effektivitet, og noen ganger for deres mulighet til å overleve (Henderson/Clark -90). Lansering av ny teknologi har innvirkning på hva folk gjør på jobben, noe som i neste omgang endrer forholdene mellom personene og gruppene. Teknisk utvikling medfører strukturelle endringer (Barley -90), men de eksisterende strukturene svekker ofte en organisasjons tilpasningsevne. Da sterkt lavlegert stål ble innført i bilproduksjonen i syttiårene, fortsatte ingeniørene på en av fabrikkene å bruke tradisjonelle metoder for produksjon av panser av det nye stålet, til man ble klar over at tradisjonelle metoder ikke fungerte med det nye materialet (Henderson/Clark-90). Henderson og Clark bemerker at dette er en av de grunnene til at nye bedrifter ofte har et forsprang på etablerte organisasjoner med hensyn til utnyttelse av ny teknologi. Etablerte bedrifter fristes ofte til å behandle den nye teknologien som en inkrementell tilvekst. Noe som ikke fordrer til noen fundamental strukturendring (Bolman/Deal -94)
Vi kan derfor slå fast at det er umulig å utarbeide en organisasjonsstruktur uten å ta hensyn til organisasjonens kjerneteknologi.
Den eksplosive utviklingen i databransjen de senere år har f.eks. gjort det enklere å få tak i den informasjonen man trenger. Samtidig som det er lettere å flytte informasjonen fra sted til sted. Informasjon som en gang bare var tilgjengelig for toppledere og mellomledere, er nå lett tilgjengelig og vidt utbredt på alle nivåer. Mange avgjørelser som før bare ble tatt på høyere nivå, kan nå tas nærmere situasjonen.
Valg av informasjonsteknologi har derfor stor betydning for hvordan man bør utforme organisasjonsstrukturen. Moderne datateknologi gjør det mulig å skape en flatere organisasjonsstruktur. Sentralt i denne sammenheng står Internett og de mulighetene som nettet byr på.
Menneskene som finnes i organisasjonen vil selvfølgelig i stor grad påvirke organisasjonsstrukturen. Det er umulig å skape en god organisasjon uten å ta hensyn til arbeidsstyrkens egenskaper (Kunnskap, utdanning, erfaring, personlighet o.l.).
Ønsker man å være nr. 1 på service, trenger man en annen struktur hvis man ønsker å føre en lavpris profil. Har man som mål å gå inn på nye markeder, må den eksisterende strukturen forandres osv. Det er derfor umulig å skape en effektiv organisasjons struktur uten at strukturen er tilpasset organisasjonens mål og strategier. Man kan nesten si at målet med organisasjonsstrukturen, er å gjøre organisa-sjonen i stand til å nå sitt overordnede mål.
Ingenting gir en person en så sterk ledesnor som en visjon, et mål og en strategi å arbeide etter - en sannhet som har vært forkynt i årtusener. De bedriftslederne som formulerer klare, forståelige, målbare mål, samt strategier for å nå disse målene, opplever nesten uten unntak suksess. Ønsker man å frigjøre motivasjon, initiativ og handlekraft hos mennesker, gjøre en det lettest ved å gi dem visjoner, mål og rammer, og deretter la dem arbeide med ideer, beslutninger og tiltak som skal nå disse målene. Teknikken er godt kjent fra historien. Den har vært anvendt av forskjellige ledere, alt fra store feltherrer og statsmenn til religiøse overhoder og ledere for folkebevegelser med hell.
Hadde ikke Winston Churchill sagt i sine mange taler til det engelske folk at de skulle sloss overalt og at de skulle vinne til slutt, hadde man antagelig ikke hatt utholdenhet nok til virkelig å kunne gjøre dette. I Avis sa man "We try harder", og så gjorde man virkelig det.
Spesielt i service- og tjenesteytende foretak er gode mål og strategier viktig. Dette fordi arbeidet blir utført i en her- og - nå situasjon med kunden. I et service/tjenesteytende foretak er det essensielt at vedkommende som utfører eller selger tjenesten, har målene, årsakene, substansen, forretningsfilosofien og strategien sittende "i ryggmargen". Føler vedkommende seg usikker på disse tingene, vil vedkommende ikke være i stand til å kunne utføre tjenesten på den måten som bedriften ønsker. Gode mål og strategier som bygger opp under målene, er derfor alfa Omega i alle tjenesteforetak.