Siste fase i forskningsprosessen er oppfølging av resultatene, og går i korthet ut på å kontrollere hvorvidt anbefalingene blir satt ut i livet. Det har lite for seg å gjennomføre et markedsforskningsprosjekt hvis resultatene ikke blir tatt til følge. Selv om dette høres ut som en selvfølgelighet, viser dessverre erfaring at altfor mange forskningsrapporter blir liggende i en skuff, uten å bli tatt til følge. Dette er svært alvorlig, spesielt i de tilfeller undersøkelsene og analysene avdekker strukturelle spenninger i organisasjonen, eller når det viser seg at organisasjonen har havnet i disharmoni med markedet. I slike tilfeller er det påkrevd med forandringer og i mange tilfeller bør det også foretas omstruktureringer av organisasjonen for å oppnå harmoni og likevekt igjen.

De organisasjonsmessige og samfunnsmessige forandringene som oftest fører til et behov for omstrukturering, er når markedsforskningsprosjektet indikerer:

• Omverden har forandret seg, mens organisasjonen har stått på stedet hvil
• Teknologien har forandrer seg, uten at organisasjon har tatt hensyn til dette eller klart å utnytte potensialet som ligger i den nye teknologien
• Organisasjonen er dårlig tilpasset kunden, konkurransen på markedet, de ansattes behov, offentlighets systemet eller makrosystemet generelt.
• Organisasjonen har vokst, uten at organisasjonsstrukturen er blitt tilpasset.
• Dårlig vertikal og horisontal samordning, lav produktivitet i forhold til konkurrentene eller lavere konkurransekraft på viktige kjøpsattributter

Men tilbake til problemstillingen vår: Hvorfor blir resultatene forskningsprosjektet kommer frem til liggende i en skuff, og ikke tatt til følge ?

Det er selvfølgelig ikke mulig å gi et generelt gyldig svar på dette spørsmålet, da det er en rekke forhold som spiller inn. En mye brukt forklaring er at ledelsen eller de som rapporten er utarbeidet til mangler nødvendig kompetanse til å kunne forstå forsknings-resultatene og nyttiggjøre seg av de mulighetene som ligger i forskningsdataene. Så enkelt er det imidlertid ikke. Forstår ikke oppdragsgiverne forskningsresultatene skyldes dette ikke manglende kompetanse hos oppdragsgiver, men at forskningsrapporten er blitt skrevet for komplisert eller mangelfullt. Det er forskernes oppgave å presentere resultatene på en måte som leserne forstår. Ønsker man at oppdragsgiveren skal ta forskningsresultatene til følge, er derfor første bud å tilpasse rapportens lesernes bakgrunnskunnskaper og kompetansenivå. Når det gjelder påstanden at oppdragsgiverne ikke er i stand til å utnytte mulighetene og informasjonen som ligger i datamaterialet, kan det selvfølgelig ligge noe i dette. Ikke alle har like stor kompetanse i statistikk, forbrukeratferd, markedsføring og ledelse, men det ligger også et ansvar på forskeren å gjøre oppdragsgiveren oppmerksom på de mulighetene og truslene som ligger i datamaterialet. Ingen tar de ille opp at vi gjør dem oppmerksomme på hvordan de kan nyttiggjøre seg datamaterialet på en best mulig måte.

Hvis årsaken til at forskningsresultatene ikke blir tatt til følge, ikke skyldes manglende forståelse eller kompetanse hos oppdragsgiveren, hva skyldes da problemene ? Svaret ligger ofte i motstand fra interne og/eller eksterne interessegrupper i organisasjonen. Med interne interessegrupper tenker vi på interne divisjoner, avdelinger, grupper, ledere og andre individer, mens de eksterne interessegruppene omfatter alle aktører utenfor organisasjonen som har påvirkningskraft og/eller innflytelse. F.eks. bankforbindelsene, leverandører, distribusjonsledd, myndighetene og fagforeninger. Kort sagt; Motstand fra en eller flere av aktørene i markedsystemets delsystemer. Selv om forandringer er like naturlig som livet selv, kjemper ofte aktørene i markedsystemet i mot med nebb og klør. Forandring fryder ikke - i hvertfall ikke uten at vi er sikre på hva forandringene fører til. Vi vet hva vi har, men er usikre på hva forandringene vi vil få. Systemer, stillinger, titler, faginteresser, organisasjonsplaner, stillingsbeskrivelser o.l. blir derfor brukt som tunge virkemidler for å unngå interne forandringer. Satt på spissen kan vi derfor si at de samme virkemidlene som har gitt organisasjonen suksess hittil, er potensielle trusler mot fremtidig omstilling.

Bolman & Deal (1994) sier at årsaken til at organisasjonens interessegrupper svarer med å utvise motstand på ethvert forsøk på forandre eller omstrukturere av organisasjonen, kan sammenfattes til fire problemstillinger som vil være fremtredene:

1. Forandringer får folk til å føle seg inkompetente, hjelpetrengende og avmektige.

2. Forandringer skaper forvirring og uforutsigbarhet i hele organisasjonen

3. Forandringer framkaller konflikter

4. Forandringer skaper savn

Men hva kan vi som markedsforskere gjøre for å løse disse problemene, er ikke dette oppdragsgiverens problem ? Er ikke forskernes jobb kun å skaffe informasjonen oppdragsgiveren ønsker ? Hva som skjer etter at vi har gitt rapporten er ikke forskernes ansvar er en vanlig oppfatning. Forskernes jobb er å frembringe valide resultater som har høy realibilitet, og presentere resultatene på et lett forståelig måte til oppdragsgiveren - punktum finale. Selvfølgelig er dette riktig rent juridisk, men det blir ganske meningsløst å være markedsforsker hvis resultatene aldri blir tatt til følge. Markedsforskerens jobb får ingen praktisk betydning, og pengene oppdragsgiveren bruker på prosjektet blir nærmest bortkastet. Profesjonelle markedsforskere bør derfor gjøre oppdragsgiveren oppmerksom på de problemene som kan oppstå i organisasjonen når forskningsresultatene skal settes ut i live i form av praktiske tiltak som medfører forandringer eller omorganisering av deler av virksomheten. For å hjelpe oppdragsgiveren i å nyttiggjøre seg av forskningsresultatene bør vi som forskere også komme med konkrete anbefalinger/råd på hvordan oppdragsgiveren kan overvinne disse hindringene i organisasjonen.

For å få til forandringer i en organisasjon er det påkrevd at hvert av forandringsproblemene blir koblet sammen med en passende løsning. I motsatt fall vil de planlagte forandringene slå feil eller virke mot sin hensikt. For å løse de generelle problemene til Bolman & Deal, bør man knytte følgende generelle løsninger til problemene.

Bolman & Deals identifisering av problemområdene og forslag på løsninger bygger på det syn at organisasjonen kan studeres fra fire ulike perspektiv eller fortolkningrammer. Hver av rammene bygger på ulike vitenskapelige retninger, og inneholder hver deler av sannheten (problemene og løsningene). For å få til god forandringsprosess må man derfor legge til grunn flest mulig av disse fortolkningsrammene, og lete etter problemer og løsninger på tvers av rammene.

Bolman & Deal sier at hvis vi tenker på forandringsarbeidet som en fire dimensjonal prosess, vil hver av de fire fortolkningsrammene gi sin egen oppfatning av hva som er de viktigste problemstillingene i forandringsarbeidet: