Vi har allerede vært inne på at det er direkte galskap å sette i gang et prosjekt uten å ha kartlagt de økonomiske rammebetingelsene på forhånd. For å få en oversikt over hvor mye penger prosjektet trenger for å kunne realiseres trenger vi et budsjett. Det vil si en økonomisk handlingsplan (spesifisert i penger) som forteller hvor mye penger projektet trenger, og hvordan pengene er tenkt brukt. For dem som ikke er fortrolig med begrepet budsjett, kan vi sammenligne budsjettet med et regnskap. Forskjellen er at mens regnskapet viser hvordan pengene er blitt brukt, viser budsjettet hvordan pengene er planlagt brukt. Budsjetter kalles derfor ofte framtidsregnskap.

Selv om det er et viktig mål at budsjettet skal fortelle oppdragsgiveren hvor mye vil koste organisasjonen å skaffe den informasjonen de trenger, har budsjettet en langt viktigere rolle i den operative delen av prosjektet. Dette fordi budsjettet skal:

• Koordinere de forskjellig tiltak og beslutninger som er planlagt gjennomført for å løse prosjektets problemstillinger.
• Sørge for effektiv bruk av tilgjengelige ressurser gjennom en planmessig vurdering av hva som trengs av ressurser og hvordan de bør fordeles på de ulike fasene/delene av prosjektet.
• Skape klarhet i hvilke ansvarsområder de enkelte har gjennom deligering av ansvar og beslutningsmyndighet. Hver enkelt får tildelt en økonomisk ramme som de må holde seg innenfor.
• Kommunisere hva som forventes av hver enkelt.
• Gi prosjektansvarlig et effektivt styrings- og kontrollvertøy.

I prinsippet kan et budsjett bygges opp på to måter:

a) Build - up metoden

En fremgangsmåte er å starte nedenfra og arbeide seg oppover - fra detaljene til helhet. Man tar utgangspunkt i hvor mye hver enkelt fase i forskningsprosjektet vil koste. Deretter summerer man kostnadene for hver fase for å finne ut hvor mye det vil koste å gjennomføre hele prosjektet.

b) Break - down metoden

Den andre metoden kalles break - down metoden. Utgangspunktet er her en gitt ramme for prosjektet som "brytes ned" på hver enkelt fase i prosjektet. Her gis prosjektet en maksimumsgrense for hvor mye penger som kan brukes, og det blir opp til prosjektansvarlig å finne ut hvordan disse ressursene bør utnyttes for å løse problemstillingen. Metoden gir god oversikt på et tidlig stadium i busjetteringsprosessen, samtdigig som den gir oppgragsgiveren muligheten til å sette et "tak" for kostnadsutviklingen. Begrunnelsen for en slik fremgangsmåte, er at man ønsker å presse forskerne til rasjonalisere forskningsprosessen og effektivisere arbeidsrutinene. Om dette sikrer de beste forskningsresultatene kan imidlertid diskuteres.

Det beste resultatet får man ved å arbeide med begge metodene samtidig, og bruke den ene som kontrollgrunnlag for den andre.

For at det skal være mulig å utarbeide et budsjett er det en forutsetning at vi har en oversikt over kostnadene som er forbudet med prosjektet. Med kostnad mener vi; forbruk av produksjonsfaktorer målt i penger. De forskjellige kostnadene som vil påløpe i forbindelse med prosjektet, kaller vi med en fellesbetegnelse for kostnadsarter. Eksempler på kostnadsarter som vil påløpe i forbindelse med prosjektet er lønn, strøm, husleie og kjøp av randomisert utvalg. I økonomisk litteratur oppereres det med flere måter å dele prosjektets kostnadsarter inn i. De tre vanligste inndelingskriteriene er:

• Kapasitetskostnader og utnyttelseskostnader

  - Kapasitetskostnader er kostnadene som påløper for å skaffe oss forskningskapasitet, mens utnyttelseskostnadene er kostnadene som påløper når vi skal utnytte kapasiteten. Kapasitetskostnader er kostnadene som påløper for å skaffe oss forskningskapasitet, mens utnyttelseskostnadene er kostnadene som påløper når vi skal utnytte kapasiteten.

• Direkte og indirekte kostnader

  - Direkte kostnader er kostnader som kan føres direkte tilbake til forskninsprosjektet, mens indirekte kostnader ikke kan det.

• Faste og variable kostnader
  - Faste kostnader er kostnader som er konstante, mens variable kostnader er kostnader som varierer i takt med utnyttelsen av produksjonskapasiteten.
  - Faste kostnader er kostnader som er konstante, mens variable kostnader er kostnader som varierer i takt med utnyttelsen av produksjonskapasiteten.

1. Kapasitetskostnader
Med kapasitetskostnader mener vi investeringer i infrastruktur og driftskostnader som ikke i sin helhet kan tilbakeføres direkte til forskningprosjekt. I bedriftens regnskap vil disse investeringene stå oppført som anleggsmidler. Eksempler på slike investeringer er kjøp av lokaler og utstyr som gjør det mulig å gjennomføre prosjektet, f.eks. telefoner, telefonlinjer, datamaskiner og inventar. Disse investeringene er normalt foretatt før forskningsprosjektet ble påtenkt og siden anleggsmidlene ikke brukes opp under forskningsprosjektet kan ikke et enkelt prosjekt dekke inn disse investeringene. Investeringene må avskrives over en lengre periode. Men selv om vi ikke kan tilbakeføre hele investeringen direkte til prosjektet må prosjektet dekke det kapitalslit som prosjektet påfører anleggsmidlene for å få et riktig bilde av prosjektets kostnader. Vi må derfor beregne hvor stor del av bedriftens avskrivninger som skal belastes prosjektet, og vi må ta hensyn til bedriftens kalkulatoriske kostnader i budsjetteringen for å finne prosjektets reelle kostnad. Årsaken til at vi må ta hensyn til verdiforringelsen som avskrivningene representerer, slyldes at investeringene må tjenes inn igjen slik at bedriften er i stand til å skaffe seg et nytt driftsmiddel når det gamle må byttes ut.

Foruten investeringer i anleggsmidler vil det finnes en rekke driftskostnader som ikke i sin helhet kan belastes forskningsprosjektet, f.eks. husleie, strøm, sentralbord og administrasjonen. Dette er indirekte kostnader som prosjektet må dele med andre aktiviteter eller prosjekter. Disse kostnadene vil som regel være faste og kalles ofte for "felleskostnader". Utfordringen ligger her å finne ut hvor stor del av de indirekte kostnadene som skal belastes prosjektet.

2. Utnyttelseskostnader
Selv om beregningen av kapasitetskostnadene kanskje er den vanskligste biten i budsjetteringsarbeidet, utgjør utnyttelseskostnadene den største biten. Utnyttelseskostnadene er direkte kostnader som påløper i forbindelse med kapasitetsutnyttelsen og som kan tilbakeføres direkte til prosjektet. Siden disse kostnadene er avhengige av valg av forskningsdesign vil kostnadene være variable.
Selv om beregningen av kapasitetskostnadene kanskje er den vanskligste biten i budsjetteringsarbeidet, utgjør utnyttelseskostnadene den største biten. Utnyttelseskostnadene er direkte kostnader som påløper i forbindelse med kapasitetsutnyttelsen og som kan tilbakeføres direkte til prosjektet. Siden disse kostnadene er avhengige av valg av forskningsdesign vil kostnadene være variable.

For å kunne fordele kostnadene på de kostnadsstedene (avdelingene, arbeidsstedene e.l.) hvor kostnadsforbruket vil oppstå, er det som regel hensiktsmessig å først skille mellom direkte- og indirekte kostader, for så å skille mellom faste- og variable kostnader innen hver av disse to kategoriene (se illustrasjon under).

Hvilke kostnadssteder prosjektet vil få er avhengig av flere forhold. De viktigste er:

• Valg av forskningsdesign og datainnsamlingsmetode
• Utvalgsplan
• Valg av dataanalyse og presentasjon

For å illustrere hvor de viktigte kostnadstedene ved et markedsforskningsprosjekt vil være, kan illustrasjon under være til hjelp. Den viser de viktiste kostnadsstedene i forbindelse med gjennomføringen av en kvantitativ survey undersøkelse som basert på telefonintervju av respondentene.

Første trinn i kontrollen er å konstantere om det er overensstemmelse eller avvik mellom budsjett og virkelighet. I denne sammenheng er det viktig at man konsentrerer seg om vesentlige avvik, og ikke fortape seg i detaljer. For å unngå å henge seg opp i detaljer bør man bestemme seg for en bestemte toleransegrenser, f.eks. vise beløps- eller prosentvise grenser, som avikene kan bevege seg innenfor uten at man foretar seg noe.

Andre trinn i budsjettkontrollen består i å oppklare årsakene til avviket. Når feil eller svikt påvises, må man finne fram til de faktorer som kan forklare utviklingen. Man konsentrerer seg altså om årsakene, virkningene er bare av historisk interesse. Det er årsakene som gir grunnlaget for å vurdere om noe kan gjøres for å eliminere framtidige avvik, og i tilfelle hva. Det er også viktig at man får frem positive avvik, da de representerer noe som gikk bedre enn forventet. Hva skyldes dette, og hva kan vi lære av dette ? For at hverdagen ikke skal bli atfor trist og negativ er det viktig at vi også trekker frem det positive. Dessuten er det de positive erfaringene som vi ofte kan lære mest av.

Det tredje trinn i kontrollsystemet er å finne fram til hensiktsmessige tiltak i den aktuelle situasjonen som har oppstått. I denne kontrollprosessen som består av tre trinn vil matrisen til venstre være et uunværlig hjelpemiddel. Den gjør kontrollprosessen oversiktilig og fanger opp de tre trinnene i kontrollarbeidet.