Ansvarlig redaktør og daglig leder for OnNet AS. Utdannet Diplom økonom og -markedsfører fra NMH/BI, med mellomfag i markedskommunikasjon. Vanligvis står mye på spill under en forhandling, spesielt når eksisterende eller potensielle A- og B- kunder er motparten. Under slike forhandlinger er det ekstremt viktig at forhandlingsmåten ikke svekker, men styrker det fremtidige samarbeidsforholdet. Taper du en forhandlingsrunde, kan du alltid komme tilbake ved neste korsvei hvis du ikke har gjort deg til "uvenn" med kunden. Det kan du ikke hvis du har satt hardt mot hardt. Ficher, Ury & Patton (1994) sier at det eksisterende samarbeidsforholdet ofte er langt viktigere enn selve resultatet av forhandlingene. Angrip derfor ikke motstanderen som personen, men saken og de argumentene som blir framsatt.
Et av de største "menneskeproblemene" under forhandlinger, er partenes tendens til å trekke forholdet til hverandre inn i samtalen. De klarer rett og slett ikke å skille mellom problem og person, men betrakter personen og problemet som en enhet. Bli derfor enig med kunden på forhånd at man må skille mellom sak og person. Gå deretter rett på de personorienterte problemene. For å finne frem i jungelen av personorienterte problemer kan man plassere dem i en av tre hovedkategorier:
1. Oppfatninger
2. Følelser
3. Kommunikasjon
I følge Ficher, Ury & Patton vil alle personorienterte problemer kunne plasseres i en av disse kategoriene. Vi skal derfor se litt nærmere på disse kategoriene (Se neste side):
Fokuser på kundens tenkemåte, og gjør alt du kan for å forstår hvordan kunden tenker. Dette vil gjøre det vesentlig lettere å løse forhandlingsproblemet. Dette fordi tenkemåten til deg og kunden ofte er det egentlige problemet. Enten man prøver å komme frem til en avtale eller prøver å finne en løsning på en konflikt, vil uenigheten som regel ha sitt utgangspunkt i at partene tenker forskjellig eller at de har forskjellige oppfatninger av tingene og løsningene. Uansett hvor nyttig det kan være å kartlegge de objektive fakta og den objektive virkeligheten, så er det virkeligheten slik kunden ser den som utgjør selve problemet, og som gir muligheten for en løsning på konflikten (Ficher, Ury & Patton).
Ditt syn på saken avhenger av hvilket ståsted du har. Folk har en tendens til å se det de vil se. Når de konfronteres med et hav av informasjon, plukker de som regel ut det som bekrefter deres oppfatning. Den informasjonen som reiser tvil om deres oppfatning er riktig, velger de å se bort fra. Det er derfor ikke sjelden at begge parter i en forhandling bare ser saken fra en side, og bare feilene til motparten. Evnen til å se saken fra kundens synsvinkel, uansett hvor vanskelig dette måtte være, er typisk for en dyktig forhandler. Det er ikke nok å vite at dere ser annerledes på tingene. Hvis du vil påvirke kunden, må du også forstå motpartens synspunkter til bunns og vite hvor sterk de tror på dem (Ficher, Ury & Patton -94).
Å forstå motpartens synspunkter er ikke det samme som å være enige i dem, men er en forutsetning for at det skal være mulig å begrense konflikten og for å kunne se dine egne muligheter i ett nytt lys. Husk også at det alltid er fristende å gjøre den andre parten ansvarlig for problemene. Som vi husker fra gjennomgangen av attribusjonsteori har kunden en tendens til å legge skylden for alt som har gått galt på selgeren, mens kunden selv tar æren for alt som fungerer og er bra. Hver derfor ikke overrasket om kunden kommer med uttalelser av typen:
"Selskapet ditt er overhode ikke til å stole på. Hver gang dere overhaler generatoren vår, gjør dere en dårlig jobb, slik at den bryter sammen igjen".
Kommer slike uttalelser under avslutningen av samtalen, indikerer dette at du ikke har foretatt en god nok behovsanalyse tidligere i samtalen. Alle problemer og misbehag bør avdekkes under behovsanalysen, slik at man gjennom preventiv argumentasjon kan unngå at disse kommer opp under de etterfølgende forhandlingene. Har kunden under behovsanalysen gitt uttrykk for overstående problemer, kan du f.eks. under salgspresentasjonen forklare kunden om deres nye serviceteam og de nye rutinene for kvalitetssikring som skal sikre et høyere nivå på reparasjoner og overhalinger. Dette vil ta brodden fra kundens innvendinger, og sannsynligvis vil han ikke komme med overstående innvending under sluttforhandlingene (da selgeren selv har gjort kunden oppmerksom på problemene som har vært, samtidig som selgeren har gitt uttrykk for at de tar disse problemene svært alvorlig og at de nå har lagt opp rutiner som skal hindre at det skjer i fremtiden). For virkelig å være overbevisende kan man f.eks. fortelle kunden at man er de eneste i bransjen som tar disse problemene så seriøst, og at man er de eneste som har et så grundig kvalitetssikringsprogram.
Er det f.eks. ikke selgeren eller hans servicepersonell sin feil at den ovennevnte generatoren ikke virker. Skyldes problemene at kunden ikke følger generatorens forskrifter, ved at den blir overbelastet eller ikke tilsett på forsvarlig måte, er det legg å legge skylden på kunden. Ikke gjør dette. Skill mellom sak og person og si f.eks.:
"Det er riktig at det har vært mye problemer med generatoren vi har levert dere, og siden dere har hatt servicefolk her X antall ganger er det lett å legge skylden på produktet. Jeg har gått igjennom servicerapportene fra teknikerne, og det viser seg at 7 av 8 feil ved deres generatoren skyldes..(f.eks at den har blitt overbelastet). At generatoren ikke tåler å bli overbelastet over lengre tid, er som du sikkert skjønner, ikke generatoren sin feil. Ingen generatorer tåler å bli belastet med .... over lengre tid. Problemet lar seg imidlertid ganske enkelt løses, ved at vi kan installerer en ekstra sikring som gjør det umulig å overbelaste generatoren. Skulle generatoren bli overbelastet, vil sikringen gå og generatoren vil ikke bli utsatt for disse ekstreme påkjenningene som forårsaker problemene."
Legg ikke skylden på kunden. Føler kunden seg angrepet, vil han straks krype ned i skyttergraven, ignorere alt du sier og planlegge et motangrep for å forsvare. Husk at menneskets psykologiske forsvarsmekanismer er til for å beskytte kunden mot nederlagsfølelse og andre ting som kan true hans selvbilde (jf. kundens personlighet).
Den beste måten å endre motpartens oppfatninger på, er kanskje å gi vedkommende eller gruppen helt andre signaler enn de forventet. Kom derfor gjerne med overraskende utspill i positiv retning. Sørg for at alle tar aktiv del i forhandlingsprosessen. Hele forhandlingsprosessens styrkes når alle parter syr sammen avtalen i fellesskap. Alle kritiske kommentarer som fører til endringer, alle innrømmelser, og alle små og store forslag til forbedringer blir da forhandlernes personlige stempel, slik at alle til slutt føler at avtalen er deres. Følelsen av å delta aktivt i prosessen er kanskje den viktigste forutsetningen for en fornuftig avtale. Ja, prosessen er på mange måter selve avtalen sier Ficher, Ury & Patton.
Følelser kan som allerede påpekt få forhandlingene til å bryte sammen. Selgeren eller kunden kommer ofte til "forhandlingsbordet" i visshet at mye står på spill. Det kan i seg selv frembringe sterke følelser. De kan føle seg truet, redde, usikre eller frustrerte. I likhet med deg selv, har motparten alltid ulike håp og drømmer om resultatet av forhandlingene. Kanskje karrieren til kunden eller selgeren står på spill. Sterke følelser på den ene siden av forhandlingsbordet, kan ofte provosere frem følelser på den andre siden av bordet. Spør deg derfor selv, hva er det som forårsaker følelsene ? Hvorfor er du sint eller redd ? Hvorfor er motparten sint ? Bærer de nag for ting som har skjedd tidligere ? Er de ute etter hevn ? Er det andre ting de reagerer på ? Kan følelsene skyldes personlige problemer ?
Snakk med kunden om deres følelser. Snakk om dine egne. Det skader ikke å si:
"Dere skjønner, våre folk er ganske irriterte fordi vi synes at dere har vinglet mye i denne saken. Selv om vi skulle greie å komme frem til en avtale, er enkelte redd den ikke blir overholdt. Uansett om dere liker det eller ikke, så er det slik situasjonen er. Personlig mener jeg våre bekymringer er overdrevne, men det er slik mange hos oss føler det. Føler dere det på samme måten ?"
Velger man å snakke åpent om sine følelser er mulighetene store for at de blir tatt på alvor, og at forhandlingene ikke blir så følelsesladede. Det er langt lettere å konsentrere seg om et problem når de er befridde fra sine innestengte følelser (Ficher, Ury & Patton -94). Som regel vil det ikke være selgeren som har det største behovet for å befri seg fra sine følelser, men kunden. Gi kunden anledning til å avreagere og snakke ut om sine følelser og fordommer mot deg og din organisasjon. De fleste synes det er enklere å snakke om problemet på en fornuftig måte etter at de har fått avreagert. Bli derfor sittende rolig og la motparten få lov til å øse sin frustrasjon over deg og de du selger er rådet fra Ficher, Ury & Patton.
Bruk symbolspråk. Alle som har vært forelsket vet at man kommer lang med en rød rose etter en krangel, hvis hensikten er å bli venner igjen. Slike enkle handlinger, som gjør et sterkt følelsesmessig inntrykk på den andre parten, koster som regel svært lite i forhold til hvilken nytte den gir. Et sympatibrev, et besøk på kirkegården, en gave til et barnebarn, en middag på en restaurant, en omfavnelse eller håndhilsen - alle disse enkle handlingene kan bidra til å bilegge en strid i privatlivet, men enkelte av dem fungerer også utmerket i forretningslivet. I mange tilfeller vil det rekke med en enkel unnskyldning. En unnskyldning kan i mange tilfeller vise seg å bli en av dine beste og mest lønnsomme investeringer under en forhandling (Ficher, Ury & Patton -94). Hver derfor ikke redd for å innrømme feil, det skaper tillit hos kunden å innrømme at man kan ta feil (det er menneskelig å feile).
3. Kommunikasjon
Det er umulig å forhandle uten kommunikasjon. Men det å kommunisere er som vi vet ikke alltid like let, da det kan oppstå kommunikasjonsproblemer i alle faser av kommunikasjonsprosessen. Siden vi allerede har gått igjennom kommunikasjons -prosessen og de problemene som kan gjøre seg gjeldene her, unnlater vi å gå nærmere inn på dette her. Allikevel må vi påpeke at dersom man ikke lykkes å "tune" seg inn på kundens "bølgelengde", så vil forhandlingene bli meget vanskelige. Fokuser derfor på å skape en dialog hvor du og kunden kommuniserer på samme kulturelle -, sosiale - og psykologiske nivå. Men husk også at det ikke bare er kjemien og personligheten til forhandlingspartene kan skape kommunikasjonsproblemer. Budskapet kan være feil, vedkommende som kommer med utsagnet er kanskje ikke den rette, måten budskapet er blitt kodet på kan være feil eller valg av medium kan være feil. Størst fare er dette når forhandlingene skjer pr. telefon eller skriftlig. Faren er minst når partene møtes ansikt til ansikt. Ulike former for støy kan også ødelegge kommunikasjonen. Hører f.eks. motparten deg dårlig oppstår det lett misforståelser og andre kommunikasjonsproblemer.
For å redusere faren for misforståelser under forhandlingene bør du:
- Praktisere aktiv lytting .
- Snakke for å bli forstått (Tenk på ordbruken din)
- La det være mening bak det du sier . (Ikke spill for galleriet og bruk mange tvetydige, uklare eller "tomme" ord under forhandlinger).