Det er ikke alle kunder (kontaktpersoner) som egner seg for ØA. Økonomisk argumentasjon bør forbeholdes de som styres av rasjonelle motiver, de indre styrte og de som styres av behovet for trygghet. De ytre styrte som hovedsakelig drives av emosjonelle motiver og sosiale behov er lite mottakelig for ØA, da disse er mer opptatt av hvordan beslutningen kommer til å bli mottatt i deres sosiale omgivelser (av sjefen, kollegaer, venner, familien og andre referansegrupper). For de ytre styrte vil ØA kun ha verdi som argumenter de kan presentere for indrestyrte/rasjonelle personer i omgivelsene som kan finne på å sette spørsmålstegn ved deres økonomiske disposisjoner (etterkjøpsrasjonalisering).

Tar vi utgangspunkt I JVDB - modell, kan vi si at jo mer kunden er preget av å være en "byråkrat" eller "demokrat" jo sterkere effekt har ØA. På de "jordnære" og "visjonære" kan nok ØA være effektivt, men bør ikke vektlegges like sterkt som ved de to foregående kundeprofilene.

Hvordan er tilstanden til kundens organisasjon ? Er de i en vekst, stagnasjon eller tilbakegangsfase? Tjener eller taper de penger ? Hvor i livssyklusen befinner produktene deres seg i ? Hvordan er deres strategiske situasjon ? osv. Årsaken til at kundens organisasjon og økonomiske situasjon har stor betydning for selgeren, skyldes selvfølgelig det faktum at ØA må tilpasses trenden og kundens økonomiske mål. Befinner kunden seg i en vekstfase, bør den økonomiske argumentasjonen prøve å vise hvordan beslutningen kan være med på å øke/forsterke veksten/fortjenesten. Er kundens situasjon derimot at de befinner seg i en tilbakegangsfase hvor de taper penger, vil kunden ikke være opptatt av vekst og økt fortjeneste, men av å redusere kostnadene. ØA bør i slike situasjoner ikke ta utgangspunkt i vekst/fortjeneste, men hvordan beslutningen kan redusere kostnadsnivået på kort - og lang sikt. Er kundens situasjon stabil, bør men kombinere fortjeneste, med kostnadsreduksjon.

Selv om det er mulig å benytte ØA i de fleste salgssituasjoner, er det et faktum at mange selgere ikke reagerer på selv sterke kjøpssignaler. Kommer f.eks. kunden under BA med uttalelser av typen:

• "Vi har altfor lav omløpshastighet på råvarelagret"
• "Forsikringspremien på firmabilene er idag for dyr "

gjelder det å følge opp disse uttalelsene om behov og problemområder med spørsmål som utdyper hva kunden legger i disse uttalelsene, slik at de senere kan utnyttes i ØA. Her vil f.eks. selgeren spørre kunden:

• "Hvilken omløpshastighet ønsker dere å ha på råvarelagret ?"
• "Hvor mye er premien for dyr?" eller "Hva er en akseptabel forsikringspremie etter din mening?"

Deretter regner man ut hva nåværende omløpshastighet koster og hvilket "tap" (trussel) som kunden pådrar seg ved å fortsette ved nåværende løsning, sammenlignet med den økonomiske gevinsten som kan oppnås ved å øke omløpshastigheten med det nye lagersystemet som selgeren har å tilby. Hva er f.eks. den økonomiske konsekvens av at produktet ikke blir levert JIT (just in time) av underleverandørene ? La oss si at utregninger med kunden viser at din "løsning" kan bedre kundens likviditet (kapitalflyt) med Kr. 500.000.- pr. år. Ikke glem at "tapet" ved ikke å gjøre noe med problemet også er Kr. 500.000.- Ved å erkjenne dette "tap", vil kunden føle "trusselen" ved å ikke gjøre noe. Med en avskrivning over 3 år, betyr dette svært forenklet at så lenge det nye lagersystemet koster mindre enn (3 x 500.000) 1,5 millioner kroner som vil dette være en lønnsom investering.

Dersom prisen på selgerens lagerutstyr er Kr. 1.100.000 (A), men den nærmeste konkurrent (B) leverer tilsvarende system til Kr. 900.000.- vil kunden mentale kjøpsbilde være:

De fleste løsninger/produkter som selges vil enten direkte eller indirekte forbedre en eller annen prosess hos kunden. F.eks. kundens:

• Administrasjonsprosess
• Produksjonsprosess
• Logistikk - prosess
• Markedsføring- og salgsprosess

Ved gjenkjøp og erstatningskjøp hvor selgeren står ovenfor en Erfaren   eller Ekspert  kunde, er det viktig at selgeren antyde hvor mye prosessen blir forbedret med i kroner og ører for kunden. Og da på en måte som sørger for at resultatet av regnestykket under blir større enn 1 - en.

Dersom kunden ikke er enig, kan dette være grunn til diskvalifikasjon. Regnestykket bør utføres sammen med kunden, basert på kundens egne tall og beregninger. Ved å utarbeid regnestykket så tidlig som mulig i prosessen og få kundens aksept på at beregningen er riktig, kan man benytte den i avslutningen med stor suksess. Dette fordi kunden allerede har gitt en delaksept på at dette vil være en lønnsom investering for dem.

Når produktet/løsningen kan gi kunden større økonomiske forbedringer på lang sikt, bør selgeren også argumentere for dette under den økonomiske argumentasjonen. La oss si at selgeren skal selge et datasystem til Kr.25.000 til en kunden som har en et kostnadsnivå på 15. millioner i året, og at kunden er enig i at selgeren løsning kan redusere kostnadsnivået med 1% i året. Den teknologiske levetiden settes til 3 år. Den økonomiske konsekvensen kan da visualiseres lik:

   Kostnadsbesparelse pr. år: (1% av 1.500.000) = Kr. 15.000.- pr. år
   Kostnadsbesparelse over 3 år: (Kr. 15.000 x 3) = Kr. 45.000.- (Teknologisk levetid)
- Investering i nytt system = Kr. 25.000.- (Brutto investering)
= Kostnadsreduksjon p.g.a. investeringen = Kr. 20.000.- (Økt lønnsomhet)

Som vi ser blir den økonomiske konsekvensen i dette tilfelle Kr. 20.000.- Ved å investere i dette systemet forbedrer kunden lønnsomheten med Kr. 20.000.- i nedskrivningsperioden.

I tilfeller hvor det er vanskelig å angi produktets økonomiske eller teknologiske levetid, kan man benytte PAY - BACK metoden for å beregne den økonomiske konsekvensen. PAY - BACK er en investeringsteori, som beregner hvor lang tid det tar å tjene inn investeringen. PAY - BACK angir med andre ord produktets inntjeningstid.

La oss si at du skal selge en produksjonsmaskin til Kr. 700.000.-, men er usikker på levetiden. Det man med sikkerhet vet er maskinens produksjonskapasitet, og vi vet hvilke innsatsfaktorer som går med under produksjonsprosessen. Normal kapasitetsutnyttelse av maskinen er 70 %, og ved en slik kapasitetsutnyttelse klarer maskinen å produsere 10.000 enheter pr. år. Innsatsfaktorene som trengs for å produsere disse enhetene er: 1 tonn råsoff A, 2 tonn råstoff B og 5 tonn råsoff C. Selgeren spør kunden om hvor mye de idag selger produktet for, hvor mye kunden betaler for de ulike råstoffene og hvor store indirekte kostnader som normalt påløper i produksjonsprosessen. Kunden svarer at produktet selges for Kr. 100.- pr. stk, mens de betaler Kr. 100.000, Kr. 150.000.- og Kr. 50.000 for henholdsvis råstoff A, B og C. Indirekte kostnader utgjør normalt 10% av tilvirkningskost.

Med dette utgangspunktet kan man foreta følgende beregninger:

Inntekter:                     10.000 enheter x Kr.100      = 1.000.000
- Utgifter:                     Råstoff A: 1 x 100.000           =    100.000
Råstoff B:                     2 x 150.000                             =     300.000
Råstoff C:                     5 x 50.000                               =     250.000
Sum innsatsfaktorer                                                  =     750.000
Indirekte                     10 % av 750.000 = 75.000   = -  825.000
Resultat/betalingsoverskudd                 =   175.000

Når vi har beregnet dette betalingsoverskuddet kan vi så beregne inntjeningstiden etter PAY - BACK slik:

I dette tilfelle vil investeringen i den nye produksjonsmaskinen ha en inntjeningstid på 4 år. I praksis betyr dette at det tar 4 år å tjene inn investeringen. Hver dag maskinen utnyttes etter denne tid vil være ren fortjeneste. Planlegger kunden å benytte maskinen i 6 år, vil den økonomiske konsekvensen for kunden bli Kr. 350.000.-

    Levetid          = 6 år
-   Inntjeningstid = 4 år
= Økonomisk konsekvens = 2 år à Kr. 175.000.- = Kr. 350.000.-

USP brukes når man selger produkter eller løsninger som møter rimeligere konkurrenter. Den mest vanlige metoden å forsvare prisforskjellen på er å "bagatellisere" denne til en "dagskostnad" som fra kundens side skal oppfattes som en bagatell i forhold til dine USPèr. La oss si at du selger en PC løsning som koster Kr. 3000.- mer enn konkurrentens tilbud. Med en avskrivning på 3 år kan man gjøre følgende beregning:

Årskostnad: Kr. 3000 / 3 år = Kr. 1.000.- pr. år.

Dagskostnad: Kr. 1000 / 200 arbeidsdager = Kr. 5.- i merkostnad pr. dag.

Sett opp med det ekstra utstyret, programvaren, supportavtalen o.l. skal kunden så se at det er lønnsomt å øke dagskostnaden med kr. 5.-, da den ekstra opplevelsen kunden oppnår vil være verdt å betale 5 kroner dagen for. Vi kan også gå videre med ØA og spørre om gjennomsnittlig time - lønnen til de ansatte, og regne ut hvor stor tidsbesparelsen må være for å tjene inn femmeren som kunden satser (investerer). Deretter angir selgeren hvor stor tidsbesparelsen vil bli p.g.a. selgerens USPèr, og angir hvilket "tap" kunden vil pådra seg i løpet av de kommende tre årene ved å unnlate å velge denne litt dyrere løsningen.

Dette er en ØA metode som benyttes i situasjoner hvor selgeren ønsker at kunden skal velge å kjøpe et produkt, en komponent, en tjeneste, et system e.l. fra han istedenfor at kunden for å produsere/utføre den selv.

Enhver delkomponent eller arbeidsprosess i verdi - kjeden til kunden er i prinsippet en potensiell kandidat for kjøp fra eksterne leverandører, forutsatt at kunden kan få utført denne produksjonen eller prosessen rimeligere enn kunden selv kan produsere/utføre dem for. Siden beslutninger om eksternt kjøp av delkomponenter eller tjenester som til nå har vært produsert i bedriften kan føre til relativt store endringer i kundens organisasjon, vil denne type beslutninger normalt tas på relativt høyt nivå i organisasjonen. Skal du selge en slik løsning til kunden holder det ikke å ta kontakt med innkjøpssjefen e.l., og slike beslutningsprosesser tar gjerne lang tid.

Ønsker du å overbevise kunden om at de kan oppnå store kostnadsbesparelser og/eller frigjøre kapital ved å leie tjenester eller sette bort deler av arbeidsoppgavene til deg kan du ta utgangspunkt i følgende sjekkliste. Sjekklisten angir de viktigste grunnene til hvorfor kunden bør velge å kjøpe istedenfor produsere selv:

• Delkomponenter av høyere kvalitet/annet materiale blir tilgjengelig, og som virksomheten selv ikke kan produsere før nye investeringer blir foretatt.
• Prisen på produkter/komponentene blir lavere.
• Skal egenproduksjonen øke kreves det nye investeringer. Produksjonen kan nå økes uten at noen investeringer blir foretatt.
• Virksomheten får frigjort kapital som idag er bundet opp I anleggsinvesteringer.
• Kunden kan få patentløsninger, kompetanse o.l. som de ikke har tilgang på idag.
• Kunden slipper råvarelageret.
• Kunden får redusert sine faste kostnader og blir mer fleksibel
• Kunden kan omstille seg raskere.

For å anskueliggjøre besparelsene for kunden ved en "MAKE - OR - BUY" situasjon kan alternativmetoden være et godt utgangspunkt. Alternativ 1 = dagens løsning, Alternativ 2 = din løsning. Differansen utgjør besparelsen/tapet.

Denne type beslutningssituasjoner oppstår gjerne I forbindelse med en vurdering om kunden skal eie eller leie en lastebil, firmabiler, produksjonsmaskiner eller om en tidsbestemt leveranse skal utføres med leiet eller eget, nyinnkjøpt utstyr.

I slike situasjoner kan man velge en ØA strategi som baserer seg på bruk av alternativmetoden og en kontantstrømanalyse som viser alternativenes nåverdi. Siden de fremtidige innbetalingene som er forbundet med kundens investeringer er de samme om oppgaven utføres med eget eller leiet utstyr, kan vi derfor se helt bort fra disse I beregningene av de fremtidige kontantstrømmene.

En kunde vurderer om han skal leie eller kjøpe en maskin for å utføre en tidsbegrenset leveranseavtale. Maskinens kjøpspris levert fabrikk er kr. 3.200.000.-. Leveranseavtalen skal gå over 4 år, og maskinen forventes å ha en utrangeringsverdi på kr. 600.000 ved slutten av år 4. Årlige leiekostnader vil være kr. 950.000.-

Monteringskostnader, igangkjøringskostnader og andre driftskostnader er de samme enten maskinen kjøpes eller leies. Eneste forskjell er at for den kjøpte maskinen må bedriften selv dekke de årlige forskikringspremiene med kr. 25.000.-. Bedriftens krav til avkastning (kalkulasjonsrente) på denne type investeringer er 20% (bruk kundens tall).

Siden innbetalingene og mange av utbetalingene blir de samme, er det nok å sammenligne nåverdien av de utbetalinger som er forskjellige.