Ansvarlig redaktør og daglig leder for OnNet AS. Utdannet Diplom økonom og -markedsfører fra NMH/BI, med mellomfag i markedskommunikasjon. For å få mest mulig ut av et salgsmøte bør man, i følge Kieffer (1994), prøve å begrense de riskomomentene ved møtets gruppehjerne, også kalt møtehjernen. I praksis betyr dette at man bør følge disse forhåndsreglene:
1. Begrense antallet og typer saker som skal behandles.
Møtets tilbøyelighet til å mislykkes står i direkte forhold til antall saker møtet skal behandle og av hvor forskjellige sakene er. Entydig erfarings- og forskningsmateriell viser at:
- Jo trangere oppgaven er definert, jo bedre gjør møtet det.
- Jo flere saker som skal behandles, jo vanskeligere er det å tenke fornuftig og klart.
- Jo flere saker som skal behandles, jo mer blir det å sette seg inn I for den enkelte og desto flere beslutninger må de bli enige om.
- Jo flere saker som skal behandles, jo større blir også sjansene for at de blir behandlet overflatisk og at det blir fattet beslutninger som ingen egentlig er fornøyde med.
Omfatter møteagendaen mange saker kan man oppleve at deltakerne treffer en beslutning bare for å komme videre på møteagendaen. De er slitne og innser at hvis alle saker skal behandles like grundig vil de aldri bli ferdig med møtet. Dette skaper ingen gode beslutninger. Tvinges kunden til å ta stilling til mange saker, får kunden dessuten mye å tenke på at det blir vanskelig å treffe en beslutning der og da. Kunden trenger plutselig tid til å tenke på sakene, og hele salgsprosessen kan plutselig stoppe opp.
Dessuten er det vanskelig for deg som selger å forberede deg like godt til mange saker som noen få. Husk også at jo flere saker du skal ta opp med kunden, jo lettere er det at du mister styringen og kontrollen over møtet og kunden. Reduser derfor antall saker til et absolutt minimumsnivå.
2. Begrens antall deltakere.
Møtets tilbøyelighet til å mislykkes står i direkte forhold til det antall mennesker som aktivt tar del i møtet. Hver ekstra person bringer inn sin del av grunnleggende behov, konkurranseevne, streben, agenda, personlighet, følelser, kompetansenivå o.l. Noe som øker risikoen for konflikter og kollektiv inkompetanse. Ta derfor ikke med personer i et møte som strengt tatt ikke trenger å være der, og spør gjerne kunden om hvorfor akkurat disse personene ønsker å delta I møtet.
3. Forberede deg skikkelig og redusere møtets lengde.
Møtets tilbøyelighet til å mislykkes står i et omvendt forhold til den tid som brukes til forberedelser og i direkte forhold til den tid som brukes på selve møtet. Siden individenes konsentrasjonsevne faller drastisk etter ca. 1 time, bør man strebe etter å gjøre møtene så korte som mulig. At man forbereder seg grundig, er en forutsetning for at det skal være mulig å gjøre det til "ditt møte" og nå dine møte- og salgsmål.
4. Skap et møtemiljø som stemmer med formålet og de oppgaver som skal løses.
Møtet mislykkes når miljøet ikke stemmer med formålet. Det er f.eks. umulig å få gode resultater ut av en "brainstorming" fra et autoritært miljø. Det må være samsvar mellom oppgaver og lokaliteter, plassering av deltagerne, tidsbegrensning, så vel som det å sørge for at de rette deltakerne I kjøpegruppen deltar.
5. Prøve å kontroller prosessen.
Gjennom å kontrollere prosessen kan du begrense risikomomentene under møtet. Dette forutsetter at du kan bestemme om møtet skal holdes eller ikke, hvem og hvor mange som skal delta, møteagendaen, møtets lengde, hvordan sakene skal prioriteres og de miljømessige omgivelsene for møtet. Du får sjelden kontroll over alle, men prøv å få kontroll over flest mulig av disse forhåndsbestemte forholdene som er så viktig for møtehjernens virke og beslutningsdyktighet. Arbeidet med å få kontrollen over møtet starter i det øyeblikket møtet er påtenkt. Det er for sent å tenke på dette når møtet er kommet i gang. Da er altfor mange beslutninger allerede tatt. Likeledes må kontrollen fortsette lenge etter at møtet formelt er over, fordi møtet i seg selv sjelden er det virkelige målet (Kieffer - 94).