Folk misliker uoverensstemmelser og vil derfor forsøke å eliminere dem. Kognitiv dissonans er den mentale konflikten som oppstår når tro og antagelser blir motsagt av ny informasjon fra selgeren eller andre. Uroen eller spenningen som slike konflikter (dissonansen) utløser hos den enkelte møtedeltakerne vil de prøve å linde ved hjelp av ulike defensive handlemåter. For å beskytte sine forutinntatte meninger har de en tendens til å avviser, bortforklarer eller unngår den nye informasjonen som presenteres. Et fenomen som er godt dokumentert gjennom to - steg hypotesen. Den viser at folk har en tendens til å unngå informasjon som bryter med deres eksisterende meninger og kunnskaper, samtidig som de har en tendens til å ta til seg stimulig som styrker og bygger opp under deres forutinntatte syn. For å unngå kognitiv dissonans er det derfor påkrevd at selgeren på forhånd vet hvilke meninger og kunnskaper møtedeltakerne har, slik at man kan unngå å komme med uttalelser som bryter med deltakernes forutinntatte syn. Er man I tvil om hva møtedeltakerne mener om viktige produktattributter, bør dette kartlegges under behovsanalysen for å unngå kognitiv dissonans.

Fordi gruppetenkning kan være meget vanskelig, har møtedeltakerne en tendens til å spore av fra oppgaven. Dette kan skje på mange måter. F.eks. kan de begynne å diskutere forhold som ikke har noe med saken å gjøre eller de kan begynne å kritisere presentasjonen istedenfor selv forslaget osv. For å unngå slike avsporinger er det viktig at selgeren har styringen over møte, slik at avsporingen ikke får utviklet seg. Slå ned på enhver avsporing ved hjelp av spørreteknikkene som er presentert senere i boken.

Husk at gruppehjernens største fellesrespons synes å ligge i å oppnå enighet på grunnlag av en minste felles nevner. For å komme frem til en beslutning, tvinger gruppen seg selv til enighet for å unngå interne splittelser. Resultatet blir et kompromiss som kanskje ikke løser problemet, men som redder selvbildet til møtedeltakerne. At grupper er fiendtlig innstilt til alt som splitter, betyr ikke nødvendigvis at de alltid vil ta en konservativ avgjørelse og gå den smale vei. Erfaring viser at de ofte er tilbøyelig til å ta mer risikofylte avgjørelser enn enkeltmennesker alene vil gjøre. En selger som ønsker at gruppen skal ta en avgjørelse om kjøp bør derfor benytte seg av alternativmetoden, og presenterer to mulige løsninger for gruppen. En løsning som etter selgerens oppfatning er den "beste" (høyest mulig risiko, jf. alternativmetoden "dobbelt så mange") og en løsning som "alle" føler seg komfortabel med (minste fellesnevner). Hvilken løsningene kjøpegruppen vil samle seg om vil deretter være avhengig av selgeren evne til å fremstå som en "psykolog" og vedkommendes evne til å stimulere gruppehjernens laterale tenkning.

To amerikanske psykiatere som har spesialisert seg i behandling av angst, har merket seg følgende. Den vanligste sykdommen, langt vanligere enn stoffmisbruk og depresjoner, er enkeltmenneskets frykt for grupper (større møter). Frykten rammer ca. 40% av befolkningen, og fører til at kroppen begynner å produsere mer adrenalin enn normalt. Den økte adrenalinmengden fører lett til at møtedeltakerne endrer sitt selvbilde, og kan skape kunstige forventninger av hva som er rimelig å oppnå i møtet.

Denne kjemiske forandringen resulterer ofte i at fornuften blir mer eller mindre borte. Resultatet blir dermed at møtedeltakerne begynner å forvente seg mer av møtet enn hva som er rimelig, samtidig som de kan begynne å ta avgjørelser som de ikke ville ha gjort under normale omstendigheter. Av den grunn er det viktig at selgeren prøver å få alle møtedeltakerne til å føle seg trygge og komfortable under møtet, slik at deres angst ikke får utviklet seg til en "kollektiv inkompetanse" som hindrer selgeren I å nå sitt mål.

Siden deltakerne i alle salgsmøter vil ha forskjellige evner, erfaringer, intelligens, språk og kommunikativ adferd, vil det alltid være en fare for misforståelser. Selgeren bør derfor styre unna fremmedord, faguttrykk, sjargonger, tvetydige utsagn og være påpasselig med at alle deltakerne forstår budskapet. Kommer deltakerne med tvedtydige utsagn eller antydninger som indikerer at de ikke fullt ut forstår selgerens poeng, må utsagnet utdypes umiddelbart av selgeren for å unngå feilkommunikasjon og at beslutningen deres fattes på feilaktig grunnlag.

Salgsmøter er ofte brennpunktet for beslutninger som egentlig tas andre steder. Ikke sjeldent opplever man at det kommer en eller flere påvirkere til salgsmøtet, med det mål å "torpedere" påvirkningsforsøket. De har allerede bestemt seg før møtet at dette er et dårlig produkt som bedriften ikke bør kjøpe. Som regel er dette "uoffisielle" representanter for større eller mindre grupper i kundens organisasjon, f.eks. brukerne i en bestemt avdeling, som ikke ønsker at bedriften skal velge selgerens løsning. Gjennom samtaler seg imellom har de blitt enige i at det beste produktet eller den beste løsningen er å velge produkt/løsning B, og for å sørge for at bedriften ikke velger en annen løsning enn B "sender" de en representant til salgsmøtene beslutningstakerne deltar på for å sørge for at de ikke velger andre løsninger enn produkt B. Og så lenge du ikke er selger av produkt B, vil disse personene være en stor fare for hele påvirkningsforsøket. Siden de på forhånd er negativt innstilt vil de gjøre alt i sin makt for å komme med kritiske bemerkninger og påpeke svakheter. De vil ikke sky noen midler, og vil ustanselig komme med såvel saklige og usaklige innvendinger. Dette fordi deres eneste mulighet/makt ligger i å påvirke beslutningstakeren i deres retning, da det ikke er de som skal treffe det endelige valget.

Stadig flere salgsorganisasjoner starter derfor idag salgsprosessen ved å prøve å påvirke brukerne og andre påvirkere I organiasjonen, før de tar kontakt med beslutningstakeren. Dette for å unngå at negativt press fra beslutningstakernes omgivelser, og øke sannsynligheten for positivt press fra de samme omgivelsene. Påvirkere som er positivt innstilt til selgeren produkt, vil prøve å hjelpe å overtale beslutningstakeren og vil derfor komme med det "skrytet" som selgeren selv ikke kan (bør) si.

Hva presset enn måtte bestå i, så tåkelegger det møtet og endrer meningen på alt som blir sagt. Spør deg selv om hva slags press møtepartnerne dine er utsatt for. Bare da kan du forberede deg på mottrekk som kan nøytralisere "bråkmakerne", og snu den negative situasjonen til noe positivt. Under selve møtet bør du også spørre deg selv om hva som kan ligge bak kritikken, argumentene og innvendingene som de andre deltakerne kommer med. Er det personlige mål og ønsker eller er et "objektivt" spørsmål for å få frem flest mulige sider ved produktet som er viktig for kundens organisasjon ?

Møter, uavhengig av om det er snakk om et salgsmøte eller ikke, vil alle møter fremstå som et forum hvor rollen og statusen til hver enkelt organisasjonsmedlem blir definert.

Spesielt vil denne sannhet være fremtredende i møter hvor den ansatte deltar på møte sammen med sin overordnede. Dette fordi vurderingen av de ansatte og deres egenskaper hovedsakelig dannes på grunnlag av hvordan de opptrer på møtene de deltar på. Ingen vil bli forfremmet til neste beslutningsnivå før sjefen/ledelsen mener at vedkommende har de nødvendige egenskapene som trengs for å kunne håndtere en forsamling på det aktuelle nivået. En vurdering som blir mer og mer bevisst ettersom man beveger seg oppover karrierestigen, og som selvfølgelig vil virke inn på adferden til møtedeltakerne. Ansatte vil f.eks. alltid endre adferd når de er i nærheten av sjefen, mens stabsmedlemmer ofte vil utføre et spill med hverandre under møtet for å oppnå anerkjennelse eller for å markere revir. Aksepter som en kjensgjerning at de i et visst omfang trolig finnes i ethvert møte, og legg heller opp strategier for hvordan du skal håndtere møtedeltakernes markeringsbehov.

Alle møter har sine forstyrrelser. Noen kommer sent, andre går tidlig, omgivelsene er ukoselige, telefonen ringer osv. Uansett hvor godt man planlegger et møte, vil forstyrrelser alltid inntreffe. Man klarer sjelden å bli kvitt alle støykildene, men bør derfor konsentrere seg først og fremst om de forstyrrelsene som gjøre det vanskelig å holde interessen til møtedeltakerne oppe. Gjør man ikke noe med forstyrrelsene vil man lett oppleve at de kortslutter hele gruppehjernen (den kollektive tenkningen) og ødelegger hele møtet. I stedefor å konsentrere seg om agendaen og presentasjonen, begynner de å tegne kruseduller, dagdrømme eller tenke på andre gjøremål. Det gjelder derfor å minimalisere forstyrrelsene for at møtet skal gi ønsket resultat.

Kieffer (1994) kommer med et eksempel på hvordan et bestemt revisjonsfirma hvert år vedtar årsbudsjettet sitt på flere millioner dollar, som på mange måter er et både stort og mektig dokument, i løpet av en halvtime, mens de samme åtte revisorene kan sitte og diskutere firmaets sommervikarer i mer enn to timer.

Komplekse saker - uten hensyn til penger - blir ofte ignorert og enkle saker overdiskutert. Folk føler seg simpelthen bedre til mote ved å diskutere saker de vet noe om i stede for å prate om ukjente ting. Og de fleste mennesker ønsker heller å demonstrere hva de kan, enn å kjempe med noe de ikke behersker. Slik vil det også være i et salgsmøte. Deltakerne vil unngår de tøffe sakene og konsentrerer seg om de enkle og greie sidene ved beslutningen. De vil søke å unngå de virkelige spørsmålene og lete etter det falske og behagelige. Når selgeren tar opp det som etter hans objektive mening burde være de viktigste forholdene er deltakerne ofte merkelig stille, mens det ofte blir live og røre i en nærmere en halvtime så snart han eller hun begynner å snakke om en uvesentlige detalj. Hva kan man så lære av dette ? Jo, at det er viktig å legge opp salgsmøtet etter deltakernes kunnskapsnivå, og forenkle alt som lar seg forenkles. Slik at man er sikker på at kundens representanter ikke har problemer med å forstå det som blir sagt. Dessuten er det også ofte slik at hvis kunden gjennomfører flere salgsmøter med flere forskjellige leverandører før valget tas, er kunden tilbøyelig til å velge den leverandøren som klarte å overbevise om sine produktfordeler/egenskaper på den enkleste måten. Kunden vil lett tenke at siden dette hørtes så lett og enkelt ut, er dette sikkert også den løsningen som er enklest å bruke. Dette er viktig, da alle er redd for å kjøpe noe som er vanskelig å bruke eller som de ikke behersker.

En inkompetent eller destruktiv deltaker kan lett bidra til å trekke hele møtet ned på sitt nivå. Selv om alle andre gjør sitt beste for å nå målet og konsentrerer seg om det saken gjelder, kan en eneste deltager avspore hele salgsmøtet. Han eller hun tvinger de andre til å forholde seg til perifere spørsmål og oppmuntres til avsporinger. I frykt for å såre vedkommendes følelser og av respekt for demokratiske spilleregler, griper de ikke inn men lar vedkommende få fortsette. En inkompetent møtedeltaker kan derfor lett ta styringen fullstendig over møtet og kjøre det i grøften.