Salgsbudsjettet er som tidligere påpekt det mest kritiske delbudsjettet til enhver bedrift. Arbeidet med salgsbudsjettet vies derfor stor oppmerksomhet, og det brukes fra bedriftens side normalt mer tid på dette budsjettet enn de andre.

Utgangspunktet for de fleste serieproduserende bedrifter er som regel den interne salgsstatistikken som viser hvor mye bedriften tidligere har solgt av de enkelte produkter og til hvem. Av det statistiske materialet kan vi om ønskelig utarbeide grafiske kurver som viser trender. Disse kurvene kan gi oss en ide om hvor produktet befinner seg i sin livssyklus og i det minste gi oss trendutviklingen. Dersom det foreslåtte salgsvolum for budsjettåret dramatisk brukter denne trenden, bør det stilles spørsmål og gis gode forklaringer, spesielt dersom kurven plutselig stiger rett til himmels (Kjell G. Hoff - 95).

Bedriftens eksisterende kunder er vanligvis den beste informasjonskilden for bedriftens salgsbudsjett. Er kundene sluttbrukere, vil de ha en formening om hvor mye de selv har planlagt å kjøpe av bedriftens produkter i det kommende året. Er kundene mellomledd for bedriftens produkter, vil ofte bedrift og kunde ha sterkt sammenfallende interesser i å forsøke å forutsi kundens marked for bedriftens produkter for budsjettåret. De volumanslag som fremkommer gjennom samtaler og arbeid med kundene, må deretter vurdere mot det bedriften kjenner til av konkurrentenes planer, generelle forhold i samfunnet som kan tenkes å påvirke etterspørselen og eventuelt de markedstiltakene som bedriften selv planlegger å gjennomføre som salgsstøtte.

For ordreproduserende virksomheter er utgangspunktet noe annerledes. De vil ha i gang prosjekter som også i budsjettåret vil legge beslag på en andel av bedriftens kapasitet. Oppgaven blir derfor minst å fylle bedrifens gjenværende kapasitet. Normalt har bedriften også lagt inn anbud på enkelte prosjekter eller har prosjektanbud under vurdering. Bedriften vil ha erfaring for hvilken tilslagsprosent de kan regne med for anbud, og vil budsjettere forventet anbudsmengde tilsvarende denne. Dersom det fremdeles er kapasitet igjen, vil bedriftens selgere intensivere salgsarbeidet for å søke å fylle opp resten av produksjonskapasiteten (Kjell G. Hoff - 95).

Når bedriftens samlede salgsbudsjett skal utarbeides, kan budsjetteringsprosessen skje etter en av tre prisnipper; "Break - down", "build - up" eller "dialog". "Break - down"   prinsippet vil si at ledelsen fastsetter budsjettet, deretter brytes totalbudsjettet ned på hver enkelt salgsavdeling, team og selger. "Build - up"  tar det motsatte utgangspunkt. Her fastsettes totalbudsjettet ved at hver enkelt selger utarbeider et årsbudsjett, ved å summere hvert enkelt budsjett fremkommer så totalbudsjettet. "Dialog"  vil si at budsjettet fremkommer gjennom en kombinasjon av overstående to metoder - altså gjennom en kontinuerlig dialog.

Hvordan salgsbudsjettet blir satt opp vil være avhengig av hvordan salgsorganisasjonen er organisert, og hvilken salgsstrategi som følges.

Hvordan man velger å bygge opp/bryte ned salgsbudsjettet er egentlig av mindre betydning så lenge de oppfyller følgende generelle krav:

• Målene må være hiearistisk oppbygd
• Målene må være målbare
• Målene må være kontrollerbare
• Målene må være konsistendte (ikke motstridende)
• Målene må være realistiske/motiverende
• Målene må være hensiktsmessige
• Målene må være tidsavgrenset

At målet er tidsavgrenset er viktig, da målet har liten funksjon hvis man ikke vet når målet skal være oppnådd. Siden et årsbudsjett er et for langsiktig salgsmål i den operativ salgsplanleggingen for selgeren, er det påkrevd å bryte selgernes årsmål i tidsavgrensede delmål. Det er vanlig å angi salgsmålene i følgende tidsintervall:

• Salg pr. halvår
• Salg pr. kvartal
• Salg pr. måned
• Salg pr. uke

 Under finner du et eksempel på et salgsbudsjett for en selger hvor budsjettet er tidsavgrenset til å gjelde ulike kvartaler i året.

Overstående budsjett viser også en annen viktig dimensjon i resultat/partner salg, nemlig at vi må skille mellom eksisterende og nye kunder. Selve grunntanken i moderne relasjonsmarkedsføring. Siden målet i moderne relasjonsmarkedsføring går ut på å bringe flest mulig kunder og kundeemner opp på de tre øverste trinnene i kundelojalitetsstigen, er denne lojalitetsstigen et godt utgangspunkt for valg av salgsmål og oppbygningen av salgsbudsjettene.

La oss ta utgangspunkt i selgerens personlige salgsbudsjett, og se litt nærmere på hvordan årsbudsjettet kan deles opp i delmål/budsjetter som kan fungere som gode styringsverktøy i selgeren. La oss anta at selgeren har et årsbudsjett på 15. Millioner kroner.