Start alltid planleggingsprosessen med å gjennomføre en skikkelig situasjonanalyse av arbeidsbetingelsene, og ikke gi deg før du er sikker på at du har fanget opp alle vesentlige forhold som kan tenkes å påvirke utviklingen fremover. Legg spesielt vekt på å fanger opp forhold som:

• Produksjonsfaktorene og verdikjeden
• Den strategiske planleggingen og produktdimensjonene
• Markedssystemets tre dimensjoner (mikro-, offentlighet- og makrosystemet).

Ettersom målet med planleggingen er å redusere usikkerheten (entropien) ved de beslutningene som skal treffes gjennom a) å skaffe data som gjør det mulig å foreta de rette prioriteringene i tiden fremover og b) gjøre tabbene på papiret istedenfor i det virkelige liv hvor konsekvensene er dramatiske, er det naturlig å starte situasjonsanalysen med følgende mentale spørsmål:

Siden det har lite hensikt å legge planer for hvordan man skal imøtegå eller unngå bestemte problemer og situasjoner i tilfeller hvordan det ikke finnes noen beslutningsalternativer som vil kunne løse eller avverge situasjonen eller problemet, må fokusen i situasjonsanalysen rettes mot å finne hvilke beslutningsalternativer som finnes. Kun når vi står ovenfor problemer hvor det foreligger flere enn ett alternativ til løsninger har det noe for seg å legge planer. Sier løsningen seg selv (det finnes kun en løsning) eller hvis problemet er uløselig, er det heller ingen grunn til å legge planer (mange synes å glemme dette).

Er beslutningssituasjonene og/eller beslutningsalternativene uklare lønner det seg å starte situasjonsanalysen med en pilotundersøkelse. En forundersøkelse som skal identifisere og skape klarhet rundt problem- og beslutningssituasjonen.

Etter at beslutningssituasjonen er identifisert, er det en god regel å prøve å avgrense problemområdet (skille det vesentlige fra det uvesentlige). Let deretter etter gode referansepunkt som kan danne grunnlag for hvilke beslutningsalternativer som bør velges. Ta her utgangspunkt i bedriftens samlede planer.

Det finnes dessverre ingen standard "oppskrift" for hvordan man skal gå frem for å analysere beslutningssituasjonen og beslutningsalternativene, men vi har allikevel skissert en arbeidsmodell på neste side som har vist seg effektiv i mange situasjoner.

1. Avdekk beslutningssituasjonen og beslutningsalternativene
2. Avgrens problemområdet
3. Foreta en grundig situasjonsanalyse av problemområdet
4. Identifiser alle svake/sterke sider internt (organisasjonen) og hvilke muligheter/trusler som finnes eksternt (markedet).
5. Velg mål
6. Lag en strategi for hvordan problemene skal angripes
7. Lag en handlingsplan som inkluderer budsjett og tidsplaner
8. Utarbeid rutiner for kontroll og kvalitetssikring av alle ledd i planen.

Det anbefales at situasjonsanalysen er en synkronanalyse. Dvs. en analyse av den historiske utviklingen. Dette fordi vi må se på nåtiden i lys av fortiden for å kunne forstå dagens og morgendagens situasjon. Noe som har sammenheng med at dagens situasjon alltid vil være en naturlig forlengelse av fortiden, noe som igjen betyr at fremtiden må være en naturlig forlengelse av nåtiden. Det anbefales derfor at følgende prinsipp følges når situasjonsanalysen skal utføres:

1. Se først grundig tilbake i tiden. Du bør vite noe om bedriftens historie. Hvem grunnla den ? Når ? Hvorfor ? Hvordan har bedriften utviklet seg innenfor nøkkelområdene du ønsker å kartlegge ?. Du bør vite noe om bedriftens historie. Hvem grunnla den ? Når ? Hvorfor ? Hvordan har bedriften utviklet seg innenfor nøkkelområdene du ønsker å kartlegge ?
2. Se deg nøye omkring. Hvordan ser omgivelsene rundt deg ut ? Hvordan er arbeidsforholdene ? Hva sier naboene, lokalmiljøet, leverandørene, konkurrentene, offentligheten og kundene ? Hvilke konflikter og problemer finnes ? Hvor ligger styrken og fordelene ? Hvorfor ? Hvordan ser omgivelsene rundt deg ut ? Hvordan er arbeidsforholdene ? Hva sier naboene, lokalmiljøet, leverandørene, konkurrentene, offentligheten og kundene ? Hvilke konflikter og problemer finnes ? Hvor ligger styrken og fordelene ? Hvorfor ?
3. Ta deg et dypt blikk innenfor. Er det samsvar mellom det bedriften er, sier og det de virkelig gjør ? Er det samsvar mellom det bedriften er, sier og det de virkelig gjør ?
4. Ta et langt blikk fremover. Hvordan kommer fremtiden til å se ut ? Hva kommer helt sikkert ikke til å skje ? Hva kommer garantert til å hende ? Hva er den mest sannsynlige utviklingen ?

I situasjonsanalysen er det viktig at prestasjonsnivået blir relatert til konkurrentenes nivå, da det er umulig å utvikle planer som gir strategiske og taktiske konkurransefortrinn før vi kjenner dette prestasjonsgapet mellom egen organisasjon og de viktigste konkurrentene. Fancy reklamekampanjer og sjokktilbud kan riktignok påvirke etterspørselen og flytte markedsandeler på kort sikt, men kan ikke gi bedriften varige konkurransefortrinn. Skal bedriften slå konkurrentene over tid (gjennom kundelojalitet), må man være bedre enn konkurrentene på en eller flere av de områdene som skaper verdien (de "fem" produkt - dimensjonene") kunden betaler for (se modulen "Konkurransevirkemidlene".

Disse områdene kalles strategiske konkurranseområder, og skapes hovedsakelig gjennom målrettet markedskommunikasjon og av måten bedriften bruker produksjons- og innsatsfaktorene i verdikjeden. En god situasjonsanalyse må derfor gi et godt svar på følgende spørsmål:

"På hvilke strategiske konkurranseområder er vi bedre enn konkurrentene ?"

For å kunne finne et godt svar på dette spørsmålet, må man foreta en kritisk gjennomgang av alle delene av bedriftens verdikjede og markedssystem. Av spesiell interesse er bedriftens strategiske planlegging og bruken av deres konkurransemidler (marketing - mix), sett i forhold til:

• Kundenes ønsker og preferanser
• Konkurrentenes nivå og strategi

Bedriften må være i stand til å tilby kunden en større verdi enn det konkurrentene er i stand til, og det helst til en lavere kostnad, for å oppnå konkurransefordeler vis a vis konkurrentene. De fem produktdimensjonene står derfor sentralt i denne delen av analysen (se modulen "Konkurransevirkemidler").

Konstruer gjerne et profilkart for å få frem et visuelt bilde av bedriftens profil eller et eller flere produktkart for å få frem merkets meta- egenskaper i forhold til konkurrentene. Bruk markedskartet for å skaffe deg en oversikt over hvilke kommunikasjonsoppgaver bedriften står ovenfor, og lag en tiltaksmatrise for å få frem bedriftens dyktighet i forhold til konkurrentene på de beslutningskriteriene som betyr mest for kundene. Saml til slutt de viktigste momentene fra analysen i en SOFT-analyse (se "Arbeidsbetingelser" i modulen "Markedskompetanse", hvor alle disse analyseverktøyene er grundig beskrevet).