En H-R-leder kan best sammenlignes med en katalysator. En leder som kan bremse og få fortgang i en prosess uten selv å delta. Det gjør han ved å delegere arbeids-oppgavene og legge forholdene til rette, slik at det skapes engasjement til oppgaven.

Human-resource-litteraturen konsentrerer seg vanligvis om det mellommenneskelige forholdet mellom arbeidsledere og deres underordnede, og argumenterer for prinsipper som f.eks.:

- Åpenhet
- Gjensidighet
- Lytting
- motivasjon og belønning
- Veiledning, opplæring og rådgivning
- Deltakelse og bemyndigelse
- Delegering av myndighet og ansvar
- Jobbutvidelse og -berikelse
- Gode mellommenneskelige relasjoner
- Dekning av menneskelige behov og ønsker
- Demokrati og rettferdighet
- Et godt psyko-sosialt arbeidsmiljø
- Sosiale påvirkningsfaktorer

Ved å delegere beslutningsmyndigheten så langt ned i organisasjonen som mulig, prøver H-R-lederen å skape: 

- motiverte medarbeidere  
- en fleksibel organisasjon
- større nærhet til kunden og den operative kjernen
- bedre arbeidsmiljø
- mer interessante arbeidsoppgaver
- en raskere beslutningsprosess
- engasjerte medarbeidere
- en stabil arbeidsstokk m.m.

H-R-lederne blir sett på som en tilrettelegger som motiverer og bemyndiger underordnede til å yte sitt beste. Deres makt springer ikke ut av deres posisjon eller makt, men av begavelse, følsomhet og tjenesteytelse. De tror på folk, og kommuniserer denne tiltroen.

De er glødende opptatt av «produktivitet gjennom mennesker», og gjennomsyrer alt de gjør med denne overbevisningen. De utvikler i tillegg ofte en filosofi eller trosbekjennelse som står sentralt i deres visjon av den organisasjonen de leder. De er synlige og tilgjengelige. Peters og Waterman (1982) gjorde uttrykket «ledelse gjennom å vandre omkring» populært. Ideen gikk ut på at ledere måtte komme seg ut av kontorene sine og begynne å samhandle med arbeiderne og kundene (Bolman/Deal-94).

Effektive human-resource-ledere delegerer. De øker deltakelsen, yter støtte, deler informasjon og flytter beslutningsmyndigheten så langt ned i organisasjonen som mulig (Bolman/Deal-94).

Overdrives bruken av denne rammen kan dette føre til at de ansatte får så stor makt at lederen utspiller sin rolle, og blir sett på som en «pusling». (Bolman/Deal-94).