En strukturell leder kan best sammenlignes med en arkitekt. Dvs. en leder som ser løsninger på organisasjonens problemer gjennom analyse og planlegging.  Ved hjelp av ulike byggesteiner bygger han opp organisasjonen til et helhetlig reisverk, som skal være i stand til å utføre de organisatoriske oppgavene på en mest mulig effektiv måte.

De strukturelle lederne gjør «hjemmeleksen» sin, og fokuserer på implementering og utvikling. Arbeidet deres består hovedsakelig i å utvikler nye modeller for forholdet mellom organisasjonens struktur, mål, strategier og omgivelser. Samtidig som de eksperimenterer og evaluerer resultatene sine kontinuerlig for å tilpasse dem organisasjonen bedre.

Strukturelle ledere leder med andre ord organisasjonen ved hjelp av analyser og planer. Fremgangen deres beror så vel på utvikling av den riktige planen for forholdet mellom organisasjonens struktur, mål og strategi, som å finne fram til måter å få planen akseptert på. Framgangsrike strukturorienterte ledere kan bli fremragende sosiale arkitekter. Men hvis de vier for lite oppmerksomhet til andre dimensjoner i organisasjonslivet, eller fokuserer for mye på detaljstyring og beordring, blir de lett ineffektive og kan da lett oppfattes kortsynte tyranner eller ufølsomme byråkrater. Hvis ledere som hovedsakelig baserer seg på den strukturelle rammen, har framgang, er det ikke på grunn av deres evne til å inspirere og motivere, men fordi de har det riktige svaret på problemene i organisasjonen. Samtidig som han er i stand til å få løsningen sin godtatt og implementert i organisasjonen (Bolman/Deal-94).

Innenfor den strukturelle rammen er man opptatt av samspillet mellom fire sentrale ledelsesprosesser som avgjør bedriftens langsiktige verdiskapning (Copeland, Koller & Murring: 94).

For det første trenger enhver bedrift en strategi for å maksimere verdiskapingen sin på sikt (et kart som viser veien til målet). Den andre ledelsesprosessen er å oversette disse strategiene i korte og langsiktige målsettinger, definert i forhold til de viktigste prioriterte oppgavene/verdidriverne i organisasjonen. Den tredje ledelsesprosessen er å utvikle handlingsplaner og budsjetter som beskriver hvordan man skal skape de resultatene som målsettingene beskriver. Den siste ledelsesprosessen er å beskrive og iverksette prestasjonsmålinger, belønningssystemer og ledervurderinger for å overvåke fremgang mot målene og for å oppmuntre og motivere til resultatstyrt innsats.

Alle fire prosessene må gjennomsyre hele organisasjonen for å få en effektiv organisasjon. For at det skal være mulig for bedriften å nå sine overordnede verdimål, må bedriftens øvrige strategier, målsettinger, budsjetter og alle hverdagens handlinger bygge opp under disse verdiene, samtidig som de er konsistente tvers gjennom hele organisasjonen. Denne prosesstenkningen korresponderer tett med det som kalles for Reengineering (BPR), som ikke har noe som helst å gjøre med det som på norsk ofte kalles for omlafting av prosessene. En omlafting betyr bare å flytte på tømmerstokkene.

Ønsker man å oppnå radikale effektiviseringsgevinster i organisasjonen, må tenkningen rettes mot de tanker og prosesser som i faglitteraturen omtales som ”Business Prosess Reengineering”. Heretter forkortet BPR.

En BPR-prosess starter med redefinering av hvilken business vi er i, deretter hvilke forretningsprosesser som denne virksomheten trenger for å kunne fungere, så tilslutt en ombygging/avvikling av de eksisterende prosessene. BPR trenger tydelig forankring i de fire ovenstående ledelsesprosessene for at prosessen skal lykkes. Svært mange BPR prosesser har manglet denne sammenhengen og har derfor mislykkes.

BPR går ut på:

§    Radikal ”gjenoppdagelse av alt”
 - Forretningsprosesser
- Verdikjeden og arbeidsprosesser
- Ledelsessystemer
- Lokalisering

§         Formål: Kvantesprang i fysisk og operasjonell ytelse.

§         Fokus på hele verdikjeden og ikke enkelt funksjoner.

§         Fokus på design av tverrfunksjonelle prosesser med høy ytelse

§         IT er nøkkelen til de fleste vellykkede løsninger

BPR har som mål å transformere organisasjonen fra:

-         vertikal-tenkende funksjonelt inndelte hierarkier

til:

-         horisontalt-tenkende, prosessfokuserte virksomheter

Reengineering innebærer radikal redesign av arbeidsprosesser for å oppnå dramatisk resultatforbedringer. Forbedringer som er målbare i form av kostnader, kvalitet, kapital, service eller tid – oftest som en kombinasjon av flere av disse parametrene.

BPR bygger en erkjennelse av at man må se alt i sammenheng for å sikre en dramatisk forbedring av resultatene (”alt påvirker alt” tanken).