Hver av fortolkningsrammene har sin visjon eller sitt bilde av virkeligheten, ved at de belyser hver sin del av livet i organisasjonen. Som regel brukes rammene uavhengig av hverandre av både teoretikere og praktikere, men først når man kan se gjennom alle fem perspektivene vil man kunne forstå organisasjonslivets dybde og kompleksitet. Årsaken er ikke at den eneste sanne teori går tapt i mylderet av falske. Vanligvis er problemet at det finnes flere gyldige perspektiv, og hver av dem er interessante og viktige, men bare i stand til å avdekke en del av sannheten. Tilnærmingsmåter som bygger bare på en fortolkningsramme, overforenkler menneskelige organisasjoners innviklede karakter. Sannheten er at hvert av de teoretiske perspektivene har et komparativt fortrinn. Hver av de fem fortolkningsrammene beskriver et sett fenomener som er tilstede i ethvert menneskelig system, men hver av dem er også tilbøyelig til å være tydeligere og mer synlige eller mer fremtredende under bestemte forhold, og mer tilbøyelig til å tre i bakgrunnen under andre. Noe som også tabellen under indikerer:
Fortolkningsramme | Omstendigheter hvor rammen er framtredende |
Den strukturelle rammen Human resource - rammen Den politiske rammen Den symbolske rammen | Klare mål og klar informasjon; godt forståtte årsakssammenhenger, velutviklede teknologier og informasjonssystemer, lite konflikt, lite uklarhet og -usikkerhet, stabil og legitim maktstruktur.
Arbeidstakernes makt er stor eller økende, arbeidstakers kampånd og motivasjon er liten eller avtakende, moderat konflikt og usikkerhet, lite eller moderat uensartethet. Knappe eller minkende ressurser, mål og verdier i konflikt med hverandre, stor eller økende uensartethet, diffus eller ustabil maktfordeling Uklar og flertydige mål og informasjon, dårlig forståtte årsakssammenhenger, lite utviklende teknologier og informasjonssystemer, kulturell uensartethet. |
Bolman & Deal (1994) sier at hvert av perspektivene inneholder bestanddeler som er uunværlige for en integrerende organisasjonsvitenskap.
Den strukturelle tilnærmingsmåten minner oss om at de fleste mennesker og menneskelige institusjoner vil angripe arbeidsoppgaven på den måten de finner mest rasjonell. Strukturlister hevder med rette at strukturen og konteksten avgjør hvilke premisser folk foretar valg på grunnlag av.
Human-resource-rammen minner oss om at deltakerne i menneskelige systemer faktisk er mennesker, med all deres utsøkte kompleksitet. Mennesker har behov og følelser, foruten ideer, bevisst vilje og fundamentale instinkter og drifter, samt evnen til så vel lære som unngå læring. De har en rekke ferdigheter og mangler som vi må prøve å utnytte eller forbedre. Perspektivet minner oss om at mennesker er tilpasningsdyktige, men ikke i ubegrenset grad.
Den politiske rammen hevder med rette at ressursene alltid er begrensede og at individer og grupper alltid vil strides om hvordan disse ressursene bør fordeles. Dessuten vil det alltid finnes varige forskjeller som skaper uungåelige konflikter.
Den symbolske rammen minner oss om i hvilken enorm utstrekning virkeligheten er sosialt konstruert og symbolsk formidlet. ”Meningen” er det viktigste ved enhver menneskelig begivenhet, men meningen er ikke objektivt gitt – det er noe man kommer fram til gjennom et eller annet trossystem.
Den systemanalytiske rammen minner oss om at:
- Ingen beslutning blir bedre enn informasjonen den bygger på.
- ”Alt påvirker alt”. Organisasjonen er et stort integrert system, bestående av en mengde delsystemer som er uløselig knyttet til hverandre.
- Vi må tenke helhetlig når vi skal planlegge og gjennomføre våre handlinger.
Prosess | Den strukturelle rammen | Human - resource - rammen | Den politiske rammen | Den symbolske rammen |
Planlegging Beslutnings - prosess Omorganisering
Evaluering Konflikt - håndetering Målsetting kommunikasjon Møter Motivasjon | Strategier for å bestemme mål og samordne ressurser
Rasjonelt handlings- forløp for å frambringe riktig beslutning
Å regulere roller og ansvarsområder slik at de svarer til arbeidsoppgavene og miljøet En måte å fordele belønning eller straff og kontrollere prestasjoner på Å opprettholde organisasjonens mål ved å la autoriteter løse konflikter
Å sørge for at organisasjonen holder riktig kurs
Å bringe videre fakta og informasjon
Formelle anledninger til å fatte beslutninger
Økonomiske incitamenter
| Møter med sikte på å fremme deltakelse
Åpen prosess for å skape engasjement
Å opprettholde en balanse mellom menneskelige behov og formelle roller
Prosess for å hjelpe personer til å vokse og utvikle seg Å utvikle relasjoner ved å la enkeltmennesker bli konfrontert med konflikter Å holde folk engasjert og kommunikasjonen åpen.
Å utveksle informasjon, behov og synspunkter
Formelle anledninger til å utveksle synspunkter
Vekst og selvrealisering
| Arenaer for å lufte konflikter og regulere makt
Anledning til å vinne eller utøve makt
Å omfordele makt og danne nye koalisjoner Anledning til å utøve makt
Å øke sin makt ved å kjøpslå, tvinge eller manipulere
Å gi enhetene anledning til å gi uttrykk for sine behov
Å påvirke eller manipulere andre
En konkurranse om å vinne makt og poeng
Tvang, manipulering o.l.
| Ritualer for å signalisere ansvarlighet, skape symboler og forhandle om meningsinnhold Ritualer som sørger for støtte og tilslutning inntil beslutningen fattes
Å bevare et bilde av ansvarlighet og lydhørhet, å forhandle fra ny sosial orden
Anledning til å spille roller i et felles ritual
Å utvikle felles verdier og bruke konflikter til å forhandle om meningsinnhold Å utvikle symboler og felles verdier Å fortelle historier og fortellinger
Gyldne anledninger til å lovprise og omskape kulturen Symboler og høytideligheter |
For å lykkes og oppnå suksess må man se på tvers av de ulike fortolkningsrammene og variere bruken av dem etter situasjonen.
Hver av fortolkningsrammene påpeker viktige sider ved organisasjonen, og hver enkelt av dem kan føre til så vel effektivt som ineffektivt lederskap.
Hva som anses som effektivt lederskap innenfor hver av disse fire fortolkningsrammene kan anskueliggjøres gjennom følgende matrise:
Effektivt lederskap | Strukturelle rammen | Human - resource | Politiske rammen | Symbolske rammen |
Lederen er: | Sosial arkitekt | Katalysator tjener | Forkjemper | Profet eller poet |
Ledelsesprosess: | Analyse, plan | Støtte, bemyndigelse | Kamp, koalisjons- bygging | Inspirasjon, fortolke erfaringer |
Hva som kjennetegner inneffektivt lederskap innenfor hver av disse fortolkningsrammene kan på samme måte sammenfattes slik:
In-effektivt lederskap | Strukturelle rammen | Human - resource | Politiske rammen | Symbolske rammen |
Lederen er: | Småtyrann | Pusling | Svindler | Narr |
Ledelsesprosess: | Ledelse ved detaljstyring og befaling | Ledelse ved abdisering | Ledelse ved bedrageri | Ledelse ved røyk og speil |
Kilde: Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse - Bolman/Deal (1994)
Strukturelle ledere kan bli fremragende sosiale arkitekter som på grunnlag av en analyse av en organisasjons omgivelser og evner bygger opp en mektig struktur og strategi. Human-resource-ledere kan bli katalysatorer som leder gjennom omtanke, støtte, tilgjengelighet og bemyndigelse. Effektive politiske ledere er målmenn som er sikre på sin dagsorden og følsomme overfor politiske realiteter, og som skaper de alliansene de trenger for å føre organisasjonen fremover. Symbolske ledere er kunstnere og profeter som bruker symboler og historier til å kommunisere en visjon skaper tiltro og lojalitet hos organisasjonens ansatte og andre interessegrupper (Bolman/Deal-94).
Integrert ledelse er å se på tvers av disse fire fortolkningsrammene for å forstå organisasjons kompleksitet og se bedriftens muligheter og trusler. Integrert ledelse går ut på å kombinere flest mulig fortolkningsrammer i sitt lederskap, hvor man henter ut elementer fra hver enkelt ramme som man settes sammen til en enhetlig og kraftfull stil som passer til organisasjonens situasjon.
Å betrakte en og samme organisasjon samtidig som en maskin, en familie, en jungel og et teater er både krevende og vanskelig. For å lykkes som leder er det derfor nødvendig å erkjenne sine begrensninger og manglende evner. For så å ansette folk som kan utfyllende dine svake sider. Kloke ledere forstår sine egne sterke sider og arbeider for å utvide dem. Samtidig som de sørger for å oppretter team som til sammen inneholder lederskap som baserer seg på flest mulig fortolkningsrammer. De har lært at suksess krever kunstnerisk dyktighet og evne til å se organisasjonen som organiske ting hvor behov, roller, makt og symboler må kombineres for å peke ut veien og bestemme atferden (Bolman/Deal).
De beste lederne skaper og opprettholder en spenningsfylt balanse mellom to ytterpunkter. De kombinerer sentrale verdier med elastiske strategier. De får ting gjort uten å bli slått ut. De vet hva de står for, og hva de vil, og de kommuniserer visjonen sin med presisjon og styrke. Men de vet også at de må forstå og reagere på de mange forskjellige kreftene som haler og drar organisasjonen i så mange retninger. De ser behov for å tenke kreativt om hvordan de skal få ting til å skje. De utvikler strategier som er elastiske nok til å reagere på alle de svinger og humper de vet vil komme i fremtiden. Effektive ledere sørger for en overbevisende og varig følelse av mål og en retning som er dypt rotfestet i menneskelige verdier og i menneskeånden (Bolman/Deal-94).
Klikk i høyre sidebar for en nærmere beskrivelse av de fire ulike lederstilene man prøver å kombinere i integrert ledelse.
Ansvarlig redaktør og daglig leder for OnNet AS. Utdannet Diplom økonom og -markedsfører fra NMH/BI, med mellomfag i markedskommunikasjon. 