Den systemanalytiske rammen går på tvers av de fire første. Rammens mål er å sørge for at organisasjonen ikke havner i dissharmoni med markedet, kunden eller de ansatte. Brukes rammen riktig vil den gi lederen den helhetlige informasjonen de fire første rammene ikke er i stand til å gi, g gjør det derved lettere å avgjøre hvilke av de fire rammene som skal legges til grunn for å løse problemene eller utnytte potensialet som ligger i mulighetene.

Systemteorien ser på organisasjonen fra et fugleperspektiv og forteller hvordan organisasjonen som et helhetlig system fungerer. Dette ved å kontinuerlig overvåke og analysere de tusener av relasjoner som finnes, for deretter å sette bitene sammen til en kontekst. Her ses organisasjonen på som en kontekst, bestående av et sett ulike delsystemer som er uløselig knyttet til hverandre. Vi blir her minnet om at det ikke er mulig å fjerne eller forandre på en del i markeds- eller organisasjonssystemet uten at dette vil påvirke de øvrige delene i systemet. Perspektivet minner oss også på at problemene og mulighetene vi ser i aller høyest grad avhenger av hvilken fortolkningsramme vi legger til grunn. Eller sagt på en annen måte: At hvert enkelt perspektiv gir sitt bilde av virkeligheten. Den strukturelle rammen oppdager ikke de samme problemene, konfliktene, truslene, mulighetene og løsningene som den symbolske. Ved å se på organisasjonen i flere ulike perspektiv blir man i stand til å identifisere flere problemer, løsninger, trusler og muligheter.

Systemteorien påpeker også at de ulike delene i organisasjonen og i markedssystemet ikke bare vil være uløselig knyttet til hverandre, de er også i standig forandring. De er ikke statiske elementer, men dynamiske krefter som kontinuerlig må overvåkes. Siden delene er dynamiske vil aldri systemet være i 100% likevekt, og man vil derfor oppleve at delsystemene vekselsvis vil påvirke hverandre for å prøve å oppnå likevekt.

I det ene øyeblikket vil det være det strategiske toppunkt som prøver å påvirke deler på et lavere nivå, mens det kort tid etter dukker opp en situasjon hvor ”gulvet” gjør opprør for å prøve å påvirke toppledelsen. I andre situasjoner vil det være enheter på samme nivå som prøver å yte innflytelse eller som sloss mot hverandre. Det vil derfor aldri være en enveis forbindelse mellom delene i systemet. De vil alle påvirke hverandre i alle retninger. Hvem som påvirker hvem, vil være situasjonsbestemt. At grensene mellom de ulike delene ofte vil være uklare, kompliserte og under stadig forandring gjør ikke organisasjonsbildet enklere.

For å oppnå likevekt vil delsystemene ustanselig være opptatt av å importere, omdanne og eksportere materie, energi, informasjon og mennesker. Dette for å tilfredsstille behovene og forventningene til:

• Kundene

• Eierne

• Ansatte

• Mellomledd

• Samfunnet

gjennom å oppnå en verdiskapning som er større enn de produksjons- og innsatsfaktorene som går med under omskapningen til ”output” (produkter/tjenester/systemer). Klarer organisasjonen å finne fram til gjensidig fordelaktige forbindelser med omgivelsene, vil de overleve å vokse i stedet for å forfalle og dø.

Skal organisasjonens innebygde selvregulerende mekanismer klare å opprettholde en likevektssituasjon med omgivelsene sine, trengs det et ”etterretningsvesen” som kontinuerlig informerer om situasjonen i organisasjonens indre og ytre omgivelser. Mangler organisasjonen et slikt etterretningsvesen er det også umulig å opprettholde en likevektstilstand i systemet, da man ikke vet når det har oppstått dissonans i et delsystem. For å opprettholde en stabil tilstand, preget av harmoni, trenger organisasjonen åpne systemer med tilpasningsremmende prosesser, deriblant feddbacksløyfer, ”satellitter” og ”termostater” som setter systemet i stand til å merke relevante endringer i det indre eller ytre miljø. I motsatt fall er det umulig for systemet å tilpasse sine egenskaper etter endringene i delsystemene. Dette etterretningssystemet går i moderne ledelseslitteratur ofte under navnet ”Business Intelligence”.  

”Business Intelligence” går ut på å oppfylle loven om de 3-Rène:

1. RETT INFORMASJON TIL
2. RETT TID TIL
3. RETT PERSON TIL LAVEST MULIG KOSTNAD

Business Intelligence går ut på å skaffe seg informasjon om utviklingen, trender, trusler og muligheter i markedet og overvåke hva konkurrentene gjør. Målet er å skaffe pålitelig informasjon som kan indikere endringer i rammebetingelsene før de inntrer, slik at man kan vinne tid til å planlegge de fremtidige endringene. For å unngå at konkurrentene skal ta bedriften på senga, gjelder det å ha oversikten over hva de til enhver tid foretar seg, slik at man kan svare på deres utspill umiddelbart. Videre trenger man å vite hvilke planer de ansatte har, slik at oppsigelser eller lignende ikke kommer overraskende på organisasjonen. Har man tid kan man normalt lett erstatte de fleste på en god måte. Og sist men ikke minst gjelder det å sitte inne med pålitelig informasjon om kundenes behovsutvikling, preferansedreininger og kjøpsplaner, slik at man er i stand til å utvikle og tilby rett produkt til rett tid på rett sted. For å kunne ligge et hestehode fremfor konkurrentene gjelder det å skaffe seg pålitelig informasjon raskere enn konkurrentene, og utnytte seg av den før de rekker det.

Selv om vi en sjelden gang hører om telefonavlytting og industrispionasje, kan vi si at hovedaktiviteten i dette etterretningssystemet er å samle inn, sile og systematisere offentlig tilgjengelig informasjon og ta vare på denne informasjonen som man har om kunden og aktørene i de ulike delsystemene. Det blir sagt at under den annen verdenskrig var nærmere 98% av den informasjonen det britiske etterretningsvesnet samlet inn hentet fra aviser, bøker, radio og andre åpne kanaler. Poenget med etterretning er å sette sammen mange opplysninger for å se om de til sammen kan gi vital informasjon om motparten. Basert på slike sammenstillinger kan man sette opp hypoteser eller antagelser som man kan verifisere senere. Det er som med dektetiv Poirrot, som legger merke til alle små detaljer og uregelmessigheter som gir han hypoteser om hva som må ha skjedd. Når bildet begynner å bli klart, leter han etter indisier eller beviser som bekrefter hans mistanker.