Det finnes ingen standardoppskrift på hva effektivt lederskap er, eller hvordan man skal oppnå suksess. Lederskap er situasjonsbestemt. Verktøyene og virkemidlene man må sette inn for å oppnå godt lederskap varierer fra situasjon til situasjon, og fra bedrift til bedrift.  

Allikevel har forfattere av ledelsesteorier, helt siden den klassiske læren ble utviklet, gjort et tappert  forsøk på å gi frustrerte ledere en hjelpene hånd i deres ellers så rotete tilværelse.  Eksempler på slike teorier er:

- «Store-mann» teorien
- X og Y teorien
- Ledelsesrutenettet
- Situasjonsbetinget lederskap
- MFM-indeks
-  «Multiple Linkage Model»
-  Human Relation
-  Strategisk ledelse
-  Systemteori
-  MBO
- teori Z  

Enkelte av disse teoriene fremstilles som et fullverdig lederverktøy, som kan brukes av ledere på alle nivå til enhver tid. Det er imidlertid en illusjon å tro at det er mulig å analysere, og komme med generelle fasitløsninger til en så   komplisert oppgave som lederskap. Lederskap er ikke bare komplisert, men   også veldig forskjellig fra organisasjon til organisasjon. Å kopiere et vellykket lederskap fra en bedrift kan få katastrofale følger for en annen. Det man kan slå fast, er at lederskap er situasjonsbetinget og krever kunnskap og talent deretter.

Teoriene om lederskap er selvfølgelig ikke helt forgjeves skrevet, da de inneholder en rekke  gode råd og forklaringer til hvordan en leder bør løse sine problemer i gitte situasjoner. Momentene fra de forskjellige teoriene kan fungere som referansepunkter ute i et hav av problemer. Å  følge en av disse teoriene slavisk, kan derimot få katastrofale følger. Enhver leder må velge en lederstil som er tilpasset organisasjonens omgivelser, situasjonen, arbeidsoppgavene og lederens personlige egenskaper.

For å demonstrere fallgruvene i slike modeller gjengis her to modeller som er hentet fra «Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse» - Bolman & Deal (1994).

Ledelsesrutenettet
Ledelsesrutenettet bygger på antakelsen om at lederes effektivitet bestemmes i forhold til to grunnleggende dimensjoner:

a) Interesse for oppgaven

b) Interesse for mennesker

Modellen går ut fra at enhver innstilling til lederskap kan stilles opp i et todimensjonalt rutenett bestående av 81 celler.

1.1 Minimumsledelse: Lederen som er lite opptatt av både oppgaven og menneskene, og som bare utfører de hångrepene som hører med.

1.9 Ettergivende ledelse: Den vennlige lederen, som er interessert i menneskene, men lite opptatt av oppgaven

9.1 Autoritær ledelse: Den kommanderende arbeidslederen.

5.5 Kompromissøkende ledelse: Man prøver å balansere oppgaven og menneskene.

9.9 Integrerende ledelse: Ideallederen, som integrerer oppgaven og menneskene, og stimulerer fremragende prestasjoner.

Blake og Mouton som utviklet modellen, argumenterte sterkt for at den interegrerte stilen, 9.9, er den eneste og beste måten å lede på.

En viktig begrensning i ledelsesrutenettet er at den kun tar for seg to forhold; menneskene og arbeidsoppgavene. Stort sett forteller teorien lite om organisasjonens strukturelle, politiske og symbolske dimensjoner. Teorien går ut fra at det eneste en leder trenger å gjøre er å integrere interessen for oppgaven med interessen for menneskene. Men hva om organisasjonsstrukturen er blitt uhåndterlig eller uhensiktsmessig ? Hva om det er viktige politiske konflikter tilstede ? Hva om organisasjonens kultur er tom og loslitt ?

Dessuten mangler ledelsesrutenettet begreper for å ta hånd om varierende situasjoner. Den hevder at 9.9 er den beste lederstilen i alle situasjoner. Virkeligheten er helt annerledes. Alt lederskap må ta hensyn til situasjonen, og mangelen av dette elementet er derfor blitt det som er blitt mest kritisert ved modellen.

Situasjonsbestemt lederskap
En modell som har prøvd å rette opp feilen i ledelsesrutenettet er «Situasjonsbestemt lederskap». Modellen er utviklet av Hersey og Blanchard (1977) og Hersey (1984).  

Hersey (1984) definerer oppgaveadferd som:

« i hvilken utstrekning ledere engasjerer seg i å forklare en person eller en gruppe hva som er dens plikter og arbeidsoppgaver»

Relasjonsadferd blir definert som:

« i hvilken utstrekning lederen engasjerer seg i toveis eller flerveis kommunikasjon, og hvordan man lytter, oppmuntrer, tilrettelegger, klargjøre og yter sosio-emosjonell støtte».  

Modellen deres tar utgangspunkt i de to samme grunnleggende dimensjonene som ledelsesrutenettet; menneskene og arbeidsoppgavene.

Det firedelte diagrammet over viser de fire mulige lederstilene slik som Hersey (1984) så det:

1. Beordrende :      Høy på oppgave - lav                               på relasjon  

2. Selgende:            Høy på oppgave - høy                             på relasjon

3. Deltakende:        Lav på oppgave - høy                              på relasjon

4. Delegerende:     Lav på oppgave - lav på                          relasjon

Når bør så en leder benytte disse ulike stilene? Modellen sier at det kommer an på de underordnedes «modenhet» (Hersey og Blanchard 1977) eller «beredskapsnivå» (Hersey 1984).

Hersey definerer beredskap i forhold til to egenskaper hos de underordnede:

a) Deres innstilling - hvor sterkt ønsker de å gjøre en god jobb

b) Deres kvalifikasjoner - er de kompetente til å gjøre jobben godt ?

Modellen skjelner mellom fire beredskapsnivåer hos de  underordnede, og hevder at forskjellige lederstiler passer til forskjellige situasjoner (Bolman/Deal-94).

Ved første øyekast virker modellen fornuftig nok. Hva kan være galt med en modell som sier at ledere bør variere sin opptreden etter de ulike beredskapsnivåene hos de underordnede ? Faktisk er det atskillig grunn til å tro at modellen er gal, og lite som tilsier at den er riktig (Hambleton og Gumpert 1982, Greff 1983). Hvis ledere f.eks. gir uvillige og inkompetente underordnede mye rettledning og lite støtte, hvordan skal de da bli tilstrekkelig motivert til å komme opp på neste nivå ? Lederen for et konstruksjonsteam i en databedrift beklaget seg: «Jeg behandlet gruppen min med en «beordrende» lederstil, og oppdaget faktisk at de ble både mindre kompetente og mindre villige».

Modellen av situasjonsbestemt lederskap skjelner ikke mellom støtte til en person og støtte til bestemte handlinger. Hersey (1984) hevder at sterk støtte til underordnede som er inkompetente og uvillige, ville innebære å premiere dårlige prestasjoner. Betyr det at når barn er umotiverte og ukyndige, bør foreldrene og lærene gi mye rettledning og lite støtte inntil barna blir bedre? Blake og Mouton hevder, i likhet med mange fagkyndige både på pedagogikk og på barneoppdragelse, at mye rettledning og mye støtte ville være langt mer fornuftig. Liknende spørsmål kan stilles til alle påstandene i modellen. Hersey og Blanchard overforenklet alternativene ledere rår over. De foreslår en modell av situasjonsbestemt lederskap som neglisjerer de fleste situasjonsbestemte variabler. Modellen skiller ikke mellom de ulike organisasjonsnivåene, ulike bransjer, ulike sektorer eller ulike kulturer (Bolman/Deal-94).  

Hva er en teori og hvorfor trenger vi å lære å bruke dem?

Innledningsvis spurte vi: - ”Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?”. La oss starte med å definere hva vi legger i begrepet ”teori”, før vi oppsummerer hvorfor vi trenger ledelsesteorier og hva vi kan lære av dem.

Teoribegrepet kan defineres slik:

«En teori er et forenklet bilde av virkeligheten»

Ordet teori kommer fra det greske verbet «teorein»: beskue, betrakte, gjennomtenke, reflektere. Oversatt fra latin betyr teori spekulasjon (Brinkman - 93).

En akademisk forklaring av teoribegrepet, er å si at en teori er en påstand som knytter sammen ulike teoretiske begreper og hypoteser om et fenomen. En litt mer folkelig definisjon er å si at en teori er et forenklet bilde av virkeligheten som er utformet slik at den kan danne utgangspunkt for empiriske undersøkelser. 

Teori = Begreper + Hypoteser/påstander

Teorier formål er forenkle virkeligheten på en måte som gjør det lettere for oss å forklare og forutsi atferd og sammenhenger ved individer, grupper og prosesser. Teoriene oppsummerer og organiserer data, gir retningslinjer for datainnsamling og peker på hull i den datamessige verden. Forholdet mellom teori og data kan også ses på som en produktiv motsetning og konflikt, etter prinsippet om «survival of the fittest». Data samlet inn av forskere fra “virkeligheten” skal angripe og gjendrive uholdbare teorier til fordel for nye teorier. Idealet er en god sirkel eller spiral, der teori og data, alt etter hva som, inspirerer, videreutvikler eller bremser hverandre, gjennom gjensidig kontroll og prøving (J. Brinkmann -93). Prinsippet om «The surival of the fittest» kan illustreres slik:

Teorienes nytte blir avgjort av i hvilken grad det er mulig å teste deres gyldighet med data innsamlet fra “virkeligheten”. Er det ikke mulig å konfrontere teorien med fakta (empiri) blir teorien abstrakt og ufruktbart. Vi kan si at teori uten empiri blir filosofi eller formallogikk, mens empiri uten teori blir empirisme.

Ledelsesteoriene som er utviklet er utviklet for å gi frustrerte ledere et referansepunkt å navigere etter i uro sjø. Siden alle organisasjoner er komplekse, overraskende, bedragerske og uklare er det enormt vanskelig å forutsi, forstå og lede dem. Teorienes oppgave er å gi oss et forenklet bilde av virkeligheten vi lever i, slik at det blir enklere å se problemene og løsningene.

Jo flere teorier vi behersker, jo flere muligheter og farer er vi i stand til å identifisere. Ledere som behersker hammeren og forventer at alle problemer skal kunne behandles med spiker, vil oppleve organisasjonslivet som forvirrende og frustrerende. Dette fordi ikke alle problemer lar seg løse ved hjelp av hammer og spiker. Den kloke leder har derfor, i likhet med alle dyktige håndverkere, en verktøykasse full av redskaper av høy kvalitet. Den kloke leder vet også at det er stor forskjell mellom å være i besittelse av et redskap og vite hvordan det skal brukes. Det samme gjelder for ledelsesteoriene, hvor erfaringen man gjør seg når de benytter, lærer deg hvordan de bør brukes riktig.

Hvilke teorier vi har kunnskap om og vet hvordan brukes, avgjør til syvende og sist hvilke situasjoner som oppleves som forvirrende eller klar, meningsfull eller kryptisk, en ulykke eller en erfaring man kan lære av. I likhet med paradigmer og perspektiver vil teoriene vi har kunnskap om virke begrensede på hva vi legge merke til, og hvordan vi oppfatter virkeligheten. Teorier vi behersker vil vise oss veien til målet, avgjør hvilke perspektiver vi ser og styre hvilke problemstillinger som oppleves som interessante. I praksis har det vist seg at ingenting er så praktisk som en god teori !

Som en oppsummering kan vi si at ledelsesteorienes verdi ligger i to viktige forhold:

1. De skal fortelle oss hva som er viktig og hva som kan overses uten katastrofale følger.
2. De skal gruppere informasjonen vi sitter inne med i mønstre eller forestillinger som gjør det lettere å fatte en beslutning.