Publisert av 08/21/2004

Hva kjennetegner fremgangsrike ledere?

En av de største lederundersøkelsene som er gjennomført, er Kotter (1982) sine studier av fremgangsrike ledere i store organisasjoner med flerfunksjonelt ansvar. Hans konklusjon var at det mest slående likhetstrekkene ved disse lederjobbene var deres kompleksitet, usikkerhet og avhengighet.

Lederne måtte hele tiden håndtere en mengde uensartethet og komplisert saker og problemer. Samtidig som informasjonen de trengte, som regel var vanskelig å få tak i. Effektiviteten deres bygde derfor på samarbeid innen et stort nettverk. Kotter fant seks viktige utfordringer eller dilemmaer som karakteriserte disse lederjobbene:

De måtte sette opp mål og retningslinjer under usikre forhold
De måtte få til en hårfin balanse i fordelingen av knappe ressurser mellom ulike virksomheter og funksjoner
De måtte bestyre en stor og komplisert mengde aktiviteter
De måtte vinne tilslutning i toppledelsen
De måtte vinne tilslutning i staben og hos fullmaktsgiverne
De måtte motivere, samordne og kontrollere, store, uensartede grupper av underordnede.

Alle lederne i undersøkelsen måtte gi generelle anvisninger eller komme med handlingsplaner for organisasjonene de ledet. De måtte derfor setter opp så vel mål for virksomheten som strategier som alle var enige i og som de hadde tillit til. Selv om man i utgangspunktet skulle tro at dette var en rasjonell prosess, viste studiene til Kotter at ledernes agendasetting var like mye en troshandling som en rasjonell prosess. Dette fordi det i store organisasjoner nærmest er umulig å avgjøre hva som er de riktige målene og de rette strategiene.

Ingen har ubegrenset tilgang på produksjonsfaktorer, og kunder. I alle organisasjoner vil det derfor alltid finnes knapphet på enkelte ressurser som de ulike delene av organisasjonen vil slåss om for å få en del av. Å være en leder vil derfor si at man har tatt på seg et ansvar om å fordele organisasjonens knappe ressurser. Noe som krever at man kontinuerlig foretar både strukturelle, menneskelige og politiske overveielser, for å finne ut hvor og hvordan ressursene best kan brukes for å fremme organisasjonens langsiktige mål og visjoner.

Å bestyre en stor og komplisert mengde aktiviteter krevde ikke bare effektive kommandolinjer, men også et effektivt, uformelt nettverk av mennesker som kan skaffe til veie den informasjonen man trenger for å fatte sunne beslutninger. Kotters studier konkluderer med at det er særlig viktig å sikre seg støtte fra tre grupper; - overordnede, underordnede og andre sentrale interessegrupper som har interesse i å påvirke organisasjonen.

Siden de fleste organisasjoner er både kompliserte, bedragerske og uklare, trenger lederne gode systemanalytiske evner, slik at de kan se ting i flere perspektiv og oppdage muligheter og trusler, samt se problemene og løsningene på tvers av disse perspektivene.

Kotter fant også ut at framgangsrike ledere utmerket seg med sine mellommenneskelige evner og sin fortrolighet med å bruke makt. Grunnleggende redskaper i både human-resource- og den politiske rammen, som vi vil komme tilbake til senere.

Trass i at direktørene var overbevist om at kompetansen deres var overførbar, var deres lange erfaring fra og omfattende kunnskaper om, en bestemt organisasjon en viktig grunn til deres suksess. Kotter fant ut at tre mest grunnleggende oppgavene til en suksessfull ledere var:

å sette en agenda,
å bygge ut nettverk
og å bruke nettverket til å få ting gjort.

Framgangsrike ledere var mer aggressive i agendasetting og nettverksbygging enn mindre suksessfulle ledere. Dette fordi suksessen deres var avhengig av innsatsen og samarbeidet til hundrevis eller tusenvis av andre mennesker. Derfor måtte de sette agendaer som andre kunne forstå og gi sin tilslutning til. De trengte derfor sterke nettverk.

«De effektive direktørene grep ikke jobben an med å planlegge, organisere, motivere og kontrollere i formell forstand. I stedet baserte de seg på mer vedvarende, mer uformelle og mer raffinerte metoder for å mestre de store og sammensatte kravene som jobbene deres stilte. De viktigste produktene av angrepmåten deres var agendaer og nettverk, ikke formelle planer og organisasjonskart.

De tilbrakte vanligvis langt den største delen av sin tid sammen med andre mennesker, som de drøftet en lan rekke forskjellige saker med. De stilte tallrike spørsmål, likevel så man sjelden at de fattet store beslutninger. Disse samtalene omfatter ofte en betydelig mengde spøk og emner som ikke hadde med arbeidet å gjøre. Direktørene gav sjelden ordre, men prøvde ofte å øve innflytelse på andre. Dagene deres var sjelden planlagt i detalj på forhånd, og var vanligvis preget av varierte og ustrukturerte samtaler» (Bolman/Deal-94).

Lynn (1987) studerte ledere for statlige etater i Reagan - administrasjonen. Lederne Lynn studerte forsøkte alle, med vekslende hell, å gjennomføre viktige endringer i sine etater. Lynn satte seg fore å finne ut hva som gjorde forskjellen. Konklusjonen han kom frem til var at forskjellen mellom suksess og fiasko berodde på fire faktorer:

a) Personlighet. Dvs. personens evne og fleksibilitet til å bygge opp positive relasjoner til fullmaktsgivere og underordnede.

b) Evne og erfaring

c) Handlings/endringsplaner

d) Hvor gunstig situasjonen var.