For at det skal være mulig å utvikle nye produkter eller forbedre eksisterende, er det en forutsetning at man har en oversikt over forutsetningene man jobber under. Det er derfor naturlig å starte med en situasjonanalyse av de ulike delsystemene i markedsystemet.

En vanlig fremgangsmåte er å starte med å foreta ulike trendanalyser, da det er en allmen antagelse mellom fortid - nåtid og fremtiden. Her stiller man seg spørsmål av typen: "Hvilke relevante trender kan identifiseres ?" , "Hvilke vil forsterkes og hvilke vil svekkes ?", Hvilke vil få stor betydning og liten betydning for markedet ?" En slik utgangspunkt er hensiktsmessig når man skal utvikle produkter som skal masseproduseres. I bransjer hvor man praktiserer "skreddersøm", er det mer natrulig å starte prosessen gjennom samtaler med kunden.

For å kunne ta en strategisk riktig beslutning om hvilke nye produkter som bør utvikles eller forbedres er det påkrevd at man har foretatt en grundig analyse av markedets behov og sammenlignet dem med hvordan produktsortimentet ditt er sammensatt. Det koster penger å produkter som ikke har livets rett. Sørg derfor for at alle produktene som inngår I sortimentet kan forsvare sin plass der ut I fra strategiske, taktiske og operative betraktninger. Vurder det eksisterende produktsortimentet m.h.t. bredde, dybde, konsistens, differensiering, kostnader, inntekter, grad av behovstilfredstillelse, stadie i livssyklus, segment/posisjonering o.l.).

To aktuell arbeidsverktøy for å kartlegge den strategiske situasjonen til de ulike produktene/tjenestene i sortimentet er selementanalysen og portfoliomatrisen.

I forbindelse med situasjonsanalysen er det påkrevd at man skaffer seg informasjon som gjør det mulig å sette opp en dyktighet/viktighet matrise over produktsortimentet. Spesielt viktig er dette i situasjoner hvor man skal forbedre eksisterende løsninger og systemer. Dette for å sørge for at man retter innsatsen mot de forbedringsområdene (attributtene) som er viktigst for kunden. Ved å utarbeide en dyktighet/viktighet matrise får man samtidig en tiltaksmatrise som viser hvilke forbedringsområder som innsatsen bør rettes mot. Hvordan slike tiltaksmatriser bør utarbeides er beskrevet tidligere. Opererer du på mellomhandler markedet må matrisen basere seg på en markedsanalyse av sluttbrukerne (forbrukerne) og ikke kundene dine, da disse kundene selger produktet ditt videre i ubearbeidet form. Opererer du på produksjons- eller institusjonsvare markedet baseres matrisen seg på samtaler med A/B kundene. Ønsker man å kapre nye A/B kunder eller gå inn på nye markeder, segmenter eller nisjer bør matrisen basere seg på samtaler med de "potensielle" kundene og ikke de eksisterende. Dette for å få frem hva som må til for å få disse kundeemnene som kunder, ikke hva som må til for å beholde de eksisterende.

Husk også her at tiltaksmatrisen kan brukes på kundens produkter for å påvise kundens forbedrings - områder som ut fra strategiske og operative hensyn vil være de mest effektive. er et uunnværlig hjelpemiddel I arbeidet med å skape varige relasjoner til A/B kundene.