Når vi vet at produkter har en begrenset levetid og at lønnsomheten vanligvis faller jo lenger ut i livssyklusen man kommer, jo viktigere er det å utvikle nye produkter.

Ideelt sett bør en bedrift ha produkter i hvert stadium av livssyklusen for å sikre en jevn lønnsomhetsutvikling. Men viktigere enn slike lønnsomhetsbetraktninger er det at produkt/system/tjeneste utviklingen utgjør den stadig viktigere produktdimensjonen som vi omtalte som det "potensielle produkt". Dimensjonen som gjør oss oppmerksom på at produktinnovasjon for en partnerselger er et middel til å tilfredsstille kundebehov og gi signaler om at man også i fremtiden vil være de best egnede til å tilfredsstille dette behovet. Om en "nyhet" blir en suksess eller ikke, avhenger av nytteverdien kunden din opplever. Om produktet er blått eller gult, mekanisk eller datastyrt har forsåvidt ingenting å si. Det er hvilken forbedring kunden opplever som er det avgjørende. Den mest kritiske suksessfaktoren i arbeidet med å utvikle nye produkter som tilfredsstiller morgendagens krav og forventninger ideene og den løpende dialogen med kundene under hele prosessen. Uten gode ideer om hvordan disse behovene, ønskene og preferansene kan dekkes, er det umulig å realisere ønsket om å lage et nytt suksessprodukt. Og siden det ikke er egne behov, krav eller forventinger som skal oppfylles, men kundens er det påkrevd at man tar kunden med i prosessen.

F. Selnes (1991) og R. G. Cooper (1993) sier at de mest kritiske suksessfaktorene for et nytt produkt er:

• Nyhetsgraden for kunden
• Grad av markedsorientering (nasjonalt og internasjonalt)
• Markedskompetanse
• Vekstmarked
• Offensiv strategi

Hva må til for at det skal utvikle seg gode ideer i en bedrift ? Det vi vet er at det interne bedriftsmiljøet påvirker i høy grad bedriftens innovasjonsevne. Men også strukturelle karakteristika, slik som sentralisering, formalisering, størrelse, alder samt bedriftens åpenhet mot omgivelsene påvirker innovasjonsevnen. Bedriftsklimaet påvirkes av størrelsen på bedriften, alderen og byråkratiseringsgraden. Jo mer byråkrati, desto mer blir klimaet karakterisert av fremmedgjøring og mistenksomhet. Men jo mer desentralisert beslutningene blir fattet, innen rimelige grenser, desto mer blir klimaet preget av risikovillighet, idèstøtte, prestasjonspress og medarbeidere som er lojale overfor kolleger og bedrift.

Den forskningsbaserte kunnskapen om forbindelsen mellom klima og innovasjonsevne er liten og enkelte ganger full av motsigelser. Erfaringsbasert kunnskap tyder imidlertid på at om man vil at mange idèer skal utvikles til produkter - at innovasjonsevnen skal være høy - så bør klimaet bære preg av:

• Risikovillighet - det er tillatt med prøving og feiling.

• Utforming og prestasjonspress - Målet settes høyt.

• Idèstøtte - oppmuntre til nye ideer fra ledelsen og kollegaer.

• God kontakt mellom avdelingen - Teknisk, produksjon og markedsføring.

• Fremtidsorientering - både med hensyn til personalet, produktet og markedet.

• Idealer - ledelsen må gå foran med gode eksempler

• Det finnes "pådrivere" i bedriften

Hva er det som kjennetegner de spesielt veldrevne bedriftene - bedrifter som er kjent for å være innovasjonsrike og livskraftige ?
I en undersøkelse av 37 innovasjonsrettede amerikanske bedrifter, fant McKinsey & Co blant annet at disse utmerket seg med å ha mange kanaler for nye ideer, ved å være spesielt åpne mot omgivelsene og ved å satse på individuelle initiativ. Nesten alle bedriftene hadde tatt mer eller mindre sofistikerte idè-behandlingssystemer i bruk. Systemer som fungerte parallelt med den ordinære produktutviklingen i bedriften. Eksempler på slike idèbehandlingssystemene er ulike fondssystem, venture team, tsargrupper, innovasjonsombudsmenn, idekonkurranser, utviklingssekretariater, lesesirkler, idebanker og belønningssystemer for gode ideer.