Den tredje produktdimensjonen kalles det utvidet produkt, og angir hva som omgir produktet. Får jeg garantier eller opplæring? Hvordan er servicen? Leveringssikkerheten ? Betalingsbetingelsene ? Distribusjonsform ?

Det utvidede produkt har sitt utgangspunkt i at kundene har en tendens til å vurdere tilbudet til selgeren ut i fra tre hovedattributter:

1. Added - value

I denne forbindelse har markedsforskning påvist at pris ikke har så stor betydning som mange skulle tro ved kjøp av kapitalvarer og tjenester. Derimot har begrepet "added value" (pris/ytelse) blitt tillagt stadig større betydning. Rent skjematisk kan "added value" begrepet fremstilles slik:

Added value er med andre ord det totale tilbudet bedriften og selgeren klarer å komme opp med ovenfor selgeren ved å kombinere parametrene produkt, leverandør og mennesker på en gunstigst mulig måte for kunden.

Added value er de tilleggsverdiene selgeren klarer å tillegge produktet på en måte som forsvarer en prisforskjell ovenfor kunden. Tanken er å prøve å gi kunden noe "unikt" og "spesielt" som ligger utover kundens forventninger, slik at kunden er villig til å betale litt ekstra.

Added value kan oppnås gjennom f.eks.:

• Opplevelse av å oppnå konkurransefortrinn ved å ta I bruk dine produkter
• Konkretiseringer av resultatoppnåelser
• Opplevelse av partnerskap og totalkvalitet.
• Kunnskapsoverføring fra levrandør/selger (ideer, inspirasjon, konsulentvirksomhet)
• Informasjon, ressurser, dyktighet
• Logistikk, distribusjonsform, betingelser

JUST IN TIME - filosofien, heretter omtalt som JIT, kommer opprinnelig fra Japan, hvor Toyota Motors Company rundt 1970 utviklet en del nye tanker innenfor material- og produksjonsstyring. Planleggerne hos Toyota var opptatt av å fjerne alle former for sløsing, enten dette gjaldt sløsing med råmaterialer, arbeidskraft, maskiner, utstyr, produksjonstid, areal, papirarbeid eller andre ting som er nødvendig for å produsere. Sløsing ble definert som alt som lå over minimumsnivået for det som er påkrevd for å kunne produsere. Just in time filosofien fikk imidlertid navnet av amerikanerne, som sammen med europeere starten den rene valfart til Toyota og andre japanske bedrifter for å lære mer på 70- og 80 tallet (Kjell G. Hoff - 1995).

JIT omtales ofte idag som produksjonssystemer som kjennetegnes av:

• små seriestørrelser
• korte omstillingstider og høy fleksibilitet
• høy produktkvalitet fremskaffet gjennom bruk av moderne IT - teknologi.

Målet med JIT er (brukes som salgsargumenter under firma/produktpresentasjonen):

• Fremskaffe riktig produkt
• I riktig mengde
• I riktig kvalitet
• levert på riktig sted
• til riktig tid.

Den økonomiske konsekvensen av dette produksjonssystemet har for mange blitt en sterk forbedret lønnsomhet og ofte en betydelig reduksjon av den kapital som er bundet I lagerbeholdninger. I JIT systemet er målet at kunden kjøper inn det kvantum råvarer/halvfabrikata/ferdigvarer som de trenger i sin daglige produksjon/salg, og at salgsorganisasjonens daglige produksjonen igjen styres av hva som kunden kjøper. Dette betyr at partene i prinsippet unngår både råvare- og ferdigvare lager.

Kjell G. Hoff forklarer JIT - filosofien slik: I tradisjonell produksjonsplanlegging er det slik at produksjonen bestemmes på bakgrunn av innkomne ordre, ordre salgsavdelingen tror den vil få og av hva optimal seriestørrelse er. Deretter produseres varene og legges på ferdigvarelagret i påvente av salg. Bedriftens salgsavdeling arbeider aktivt i markedet for å selge bedriftens produkter til kunden ("push-effekt").

I et JIT - system er det annerledes. Det er ordrer fra kundene som utløser produksjon og kun i det antall kunden bestiller. Denne "pull - effekten" kalles for JIT`s sugsystem. Ordren utløser et signal til moneringsavdelingen om at et gitt antall produkter eller komponenter behøves i løpet av et gitt antall timer eller dager. Det samme signalet blir sendt fra monteringavdelingen til maskineringen, som sender det videre til tilkappingen, som igjen sender signalet til under/råvareleverandøren. På denne måten slipper bedriften å bygge opp varebeholdninger inne I produksjonsavdelingene og i bedriftens øvrige lagre (Kjell G. Hoff - 95).

3. Det integrerte produkt

I 1980 - årene opplevde mange selskaper stor suksess med noe de kalte det integrerte produkt. Et konsept som går ut på at man skreddersyr produktet såvel som servicegraden til kundens behov og forventninger. Ved å kombinere parametrene produkt og servicegrad kan vi fremstille fire mulig produktkonsepter i følgende todimensjonale produktkart.

Den bedriften som totalt sett har god service og får gjennomslag for dette hos kundene, vil ofte stå sterkere enn konkurrentene. Hvilken service man kan tilby gir også ofte en signaleffekt til kundene om leverandørens seriøsitet, og hvilken interesse leverandøren har når det gjelder "mine" problemer, behov og ønsker.

Å skreddersy såvel produkt og service til kunden er derfor en god partnerskap strategi. Problemet med det integrerte produkt er imidlertid flere. For det første er kundene svært forskjellig. De etterspør derfor også svært ofte forskjellige produktegenskaper og service, selv om de alle tilhører det samme markedssegmentet. Dette gjør det vanskelig å avgjøre hva som vil være det rette produktet og den rette servicen i forhold til segmentets behov, ønsker og forventninger. At produkt og servicedimensjonen er svært forskjellig i sin natur kompliserer integrasjonen ytterligere, og gjør det påkrevd med to separate strategier og programmer. Ett for produktdimensjonen og ett for servicedimensjonen. Årsaken til dette skyldes at produktets verdi blir skapt gjennom produktutvikling og produksjons/distribusjonsprosessen, mens verdien av servicen blir skapt gjennom interaksjonen mellom kunden og serviceyteren. Noe som skyldes at service, i motsetning til produktet, er noe immaterielt. Og krever derfor en annen tenkning enn produktdimensjonen. Å integrere disse to dimensjonene til en helhet som er skreddersydd kundens behov, ønsker og forventninger er derfor alt annet enn enkelt. For dem som ønsker å skape et integrert produkt kan PIC - tankegangen og serviceledelsessystemet være to gode ledelses- og planleggingsverktøy som kan danne utgangspunktet for henholdsvis produkt- og servicedimensjonen.

4. PIC - plan (en nedskrevet produktstrategi)

Alle bedrifter som ikke er tjenesteytende foretak bør utvikle en PIC plan. En forkortelse for "product innovation charter" (en nedskrevet produktstrategi). Med charter menes; en utfordring/en ramme -beskrivelse for produktutviklingen. Normalt gjelder PIC planen en av følgende tre områder:

• Bedriften som helhet
• En produktgruppe innen bedriften
• En spesielt prosjekt i bedriften

PIC planens formål er å sørge for at bedriftens produktsortiment ikke kommer i disharmoni med markedets behov, preferanser og forventninger. Planen skal sørge for at bedriften til enhver tid har de produktene de trenger for å hevde seg i konkurransen og tilfredsstille stadig mer krevende kundekrav. Planens viktigste dimensjon er derfor fremtiden, eller rettere sagt; hvordan produktutviklingen skal legges opp for at bedriften som helhet skal kunne nå sitt overordnede mål på lang sikt.

Med produktutvikling menes; den totale prosess av strategi, organisasjon, konseptutvikling, utvikling av produkt- og markedsføringsplanser, samt kommersialisering av nye produkter. Med nye produkter mener vi radikale og inkrementelle innovasjoner. Med radikale innovasjoner mener vi radikalt endrede produkter, f. eks. produkter som bygger på ny teknologi (el-biler), mens inkrementelle innovasjoner betraktes som små gradvise endringer (piggdekk/piggfrie dekk). Selve innovasjonsbegrepet blir av OECD definert slik: "Innovasjon består av alle de forskningsmessige, teknologiske, kommersielle og finansielle tiltakene som må tas for en vellykket utvikling og markedsføring av nye eller forbedrede varer eller forbedrede prosesser eller forbedret utstyr eller introduksjon av nye tjenester". Ut i fra overstående definisjonen kan vi derfor skille mellom:

• Teknologiske innovasjoner
• Organisasjonsmessige innovasjoner
• Prosess innovasjoner
• Produkt innovasjoner

PIC planens oppgave er å ivareta produkt innovasjonene, dvs. utviklingen av nye produkter. Selv om hovedskillet går mellom radikale og inkrementelle innovasjoner, kan Booz, Allen & Hamilton sin klassifisering av begrepet "produktnyheter" være et godt utgangspunkt, da den gir et noe mer nyansert bilde av de mange "nyhetsdimensjonene" som gjelder for produktinnovasjoner:

• Verdensnyheter- Nye produkter som kan skape et fullstendig nytt marked
• Nye produktgrupper- Nye produkter som setter en bedrift i stand til å gå inn i et etablert marked.
• Tilleggsprodukter- "Strekking" av produktgruppen
• Produktforbedringer- Nye produkter som er bedre eller oppfattes som bedre, og som erstatter

eksisterende produkter

• Relanseringer- Eksisterende produkter som blir lansert på nye markeder, nye

bruksområder o.l.

• Reposisjonering- Eksisterende produkter som blir posisjonert på nye måter i eksisterende

eller nytt marked

• Kostnadsreduksjon- Nye produkter som yter samme, men som er billigere i drift.

3. Arena (Fokusområde)

Arenaen er en beskrivelse av hvilke fokusområder produktutviklingen og produkttilpasningen skal fokusere og konsentrere seg om. En god beskrivelse av fokusområdet omhandler fire arenaer:

• Teknologi
• Produkttype
• Kundegruppe
• Anvendelse hos kunden

4. Målsetninger

Minst like viktig å vite hvilket område man skal fokusere på, er det at man har klare mål for det man holder på med. I en PIC - plan trenger vi såvel langsiktige (goals) som kortsiktige (objectives) mål. Mål som er utledet av markedsmålet og det overordnede målet i til hele virksomheten. En undersøkelse utført av SSB i 1995 viser at målet med produktutviklingen rent generelt vil være:

• Å øke eller opprettholde markedsandeler
• Å utvide produktutvalget i hovedaktivitetsområdet
• Å forbedre produktets kvalitet

GOALS = OVERORDNET MÅL (Å bli markedsleder i bransjen)

OBJECTIVES = SPESIFIKKE KORTSIKTIGE MÅL (Å oppnå 25% markedsandel første år)

Imidlertid er det ikke tilstrekkelig å kun ha ett langsiktig og et kortsiktig mål for produktutviklingen og produkttilpasningen. Det trenger her et overordnet mål som er brutt ned i flere mindre delmål som støtter opp under det overordnede målet. Følgende tre delmål er ofte brukt som et utgangspunkt:

• Fortjenestemål(Profit)
• Vekstmål(Growth)

Markedsmål (Market status)

Ved samle tidsdimensjonene og målsetningene i en todimensjonal matrise får vi på en enkel måte oversikt over de ulike måldimensjonene i PIC planen.

5. Strategi

For at PIC planen skal ha noen verdi må PIC målene støttes opp av en PIC strategi. En strategi som angir hvordan forskning og produktutviklingen skal legges opp for å nå PIC målene. Siden PIC planen inngår som en del av bedriftens helhetlig tenkning, må PIC strategien, i likhet med PIC målene, være utledet av bedriften øvrige mål og strategier.

Foruten å fremstå som et integrert hele, er en god PIC strategi en strategi som trekker opp retningslinjer for såvel innovasjonsgraden som timingen. Med innovasjonsgrad menes hvor innovative bedriften skal være i markedet. Her står valget mellom å følge en av følgende tre hovedstrategier:

Å velge en pioner strategi innebærer at man satser på å være først på markedet med radikale innovasjoner og større inkrementelle, mens en etterfølger strategi går ut på å vente å se på hvordan markedet reagerer på nyheten før man lanserer produktet. På den måten kan man lære av konkurrentens feil og spare penger ved at man slipper å fortelle markedet hva nyheten innebærer. Det eneste man trenger å fortelle er hva som skiller ditt produkt fra konkurrentens på en signifikant og positiv måte. En etterfølgerstrategi reduserer dermed såvel risikoen for feillansering og krever normalt mindre markedsføringsbudsjett. Den siste strategien innebærer av man kopierer etablerte konsepter som allerede har vist å ha markedets rett. Her er produktutviklingen nærmest lik null, da det eneste man konsentrerer seg om er å forandre konseptet så mye at det ikke blir rammet av patenter og mønsterbeskyttelser. Risikoen for feillansering er derfor liten, og strategien til de som velger å følger en slik strategi er å oppnå markedsandeler ved å kunne produsere identiske produkter til en lavere pris enn konkurrentene. Dette ved at man venter så lenge ved å lansere produktet til det befinner seg i sen vekstfase og ved at man slipper å foreta investeringer i kostbar produktutvikling.

Med timing menes hvor lenge man skal vente med å følge etter pioneren i de tilfeller man ikke velger en pioner strategi. Valgmulighetene vil her være:

• QUICK SECOND (Høy risiko for feillansering)
• SLOWER(Mindre risiko for feillansering)
• LATE(Lav risiko for feillansering)

Tre andre viktige forhold som også må omtales av de retningslinjene PIC planen trekker opp er;

• nivå for innsats,
• "buy or make"
• strategisk kjerne.

Med nivå for innsats menes at vi må ha en klar formening om hvor mye penger som skal brukes på PIC planene. Klare budsjetter er derfor en must i enhver PIC - plan.

Med "buy or make" menes om vi skal utvide og/eller styrke vår produktlinje i bredden eller dybden gjennom oppkjøp av andre bedrifter eller ved joint ventures.

Med strategisk kjerne menes en angivelse av bruk av teknologi for å tilfredsstille forskjellige kundebehov ved ulike kundegrupper. Den strategiske kjernen skal m.a.o. gi svar på hvordan svarene på følgende tre spørsmål skal integreres til en slagkraftig produktstrategi:

• Hvilke kundegrupper er vår målgruppe ?
• Hvilke kundebehov skal produktet tilfredsstille ved disse målgruppene ?
• Hvilken teknologi skal benyttes for å tilfredsstille disse kundebehovene ?

7. PIC program

Når strategien er utformet trengs det å utvikle et program som støtter opp under strategien, og som inneholder mer detaljerte beskrivelser av virkemidlene og prosedyrene som er angitt i strategien. Programmet må med andre ord omfatte hvordan arbeidet skal organiseres, hvem som har ansvaret for de ulike delene, prosedyrer som skal følges, tidsplaner, delbudsjetter og operative angivelser av hvilke krav og kriteriene konseptene som utvikles/foreslås skal oppfylle. Med konsept mener vi en ide, en plan, et utkast til et nytt produkt eller en produkt/produksjonsforbedring. Normalt inneholder et produktkonsept en beskrivelse av:

• Produsentens oppfatning av produktets egenskaper
• Kundens oppfatning av egenskapene
• Produsentenes evaluering av de fordelene egenskapene gir
• Kundenes evaluering av fordelene

Det viktigste er at konseptbeskrivelsen inneholder en beskrivelse av de produktegenskapene som gir de ønskede fordeler samenlignet med andre produkter eller problemløsninger som finnes på markedet.

Foruten å inneholde regler for utviklingen og testingen av produktkonseptene, er det viktig at det utvikles en program som omhandler hvordan utviklingsprosessen som skal omskape konseptet til en form/et produkt skal skje. Hvordan selve produktutviklingsprosessen bør legges opp er beskrevet i et eget kapittel senere i denne boken.

8. Kvalitetssikring

Til slutt må det utvikles et kvalitetssikringsprogram som angir hvordan de ulike delene og elementene i PIC planen skal kontrolleres og evalueres.

En nærmere beskrivelse av oppgavene i forbindelse med PIC planen er beskrevet i kapitlet produkt/partnerskap utvikling som presenteres senere i boken.

5. Serviceledelsessystemet

Serviceledelsessystemet er ingen ny produktdimensjon eller produktstrategi, men en måte å tenke og lede arbeide med å planlegge og utvikle en serviceorganisasjon. Modellen som presenteres her er utviklet av Ricard Nordmann og består av fem nøkkelkomponenter som er uløselig knyttet til hverandre, da de til sammen danner kundens opplevelse av servicegraden.

Kultur og filosofi

Serviceledelsessystemets utgangspunkt er bedriftskulturen og den filosofi som legges til grunn for virksomheten. Dette fordi den vil prege alt organisasjonen gjør. En byråkratisk organisasjon, hvor ingen tar ansvar kan f.eks. ikke fremstå som en flat, desentralisert organisasjon hvor hver enkelt tar ansvar for handlingene sine over natten. Like lite som en usystematisk og uformell organisasjon kan fremstå som en formell og strukturert organisasjon. Første bud er derfor å erkjenne at servicen aldri kan bli bedre enn det bedriftskulturen og arbeidsmoralen tillater. Arbeidet med servicedimensjonen må derfor alltid starte med bedriftskulturen og de visjonene som legges til grunn for virksomheten.

Kun gjennom å forandre den etablerte kulturen er det mulig å forandre kundenes opplevelse av servicen.

Evalueringen og planleggingen av servicen må derfor starte med følgende enkle spørsmål:

• Hva kjennetegner dagens bedriftskultur og verdigrunnlaget til de ansatte ?
• Hvorfor er bedriftskulturen slik ?

Svarene på disse to spørsmålene sammenlignes så med svaret på følgende spørsmål:

• Hva må kjennetegne bedriftskulturen og verdigrunnlaget til de ansatte for at organisasjonen skal kunne yte den service som ønskes ?

Differansen mellom ønsket og opplevd tilstand angir hva som må gjøres med kulturen i organisasjonen for at det skal være mulig å nå de planlagte service mål. Når differansen er kartlagt kan så ledelsen begynne å planlegge hva som kan gjøres for å forandre bedriftskulturen i ønsket retning gjennom bruk av symbolsk ledelse. Siden det tar tid å forandre holdninger, vaner, normer, roller og verdier, krever denne dimensjonen av serviceplanleggingen langsiktig tenkning og sterkt symbolsk lederskap.

Definisjon av servicebegrep

Selv om bedriftskulturen utgjør kjernen i servicesystemet, har serviceledelse lite mening hvis ikke servicebegrepet er definert; Hva legger bedriften og de ansatte i begrepet service ? Hvilken service tilbys i dag og hva omfatter den ? Og viktigere; Hvilken service ønsker kunden ? Differansen mellom disse to svarene angir hva som må til for at kunden skal bli fornøyd med servicen. For å avdekke avstanden bør man gjennomføre en markedsundersøkelse som kartlegger hva som er de viktigste serviceparametrene for kunden og deretter avdekke hvor dyktige salgsorganisasjonen er på disse kriteriene. Ved å inkludere de viktigste konkurrentene i samme undersøkelsen får vi i tillegg en pekepinn på vår strategiske posisjon. Ved å legge resultatene inn i en dyktighet/viktighet matrise, kan man så på en enkel måte avlese på hvile områder man er svake på og hvilke som man bør forbedre seg på, sett i forhold til hvilke kriterier kunden anser som viktige og i forhold til strategisk posisjonering i forhold til konkurrentene.

Mange er opptatt av service i forbindelse med levering og i garantitiden, men glemmer det som skjer siden. Det er viktig at servicen omfatter tiden rett etter kjøpet. Servicen bør variere både med mengde og tidspunkt. Med mengde menes at kunden må ha "gjort seg fortjent" til "ekstra service", men tidsdimensjonen må omfatte tre tidsfaser:

1. Før kjøpet (Kalulasjoner, rådgivning, prøve osv.)
2. Under kjøpet (Installasjon, opplæring, kurs osv.)
3. Etter kjøpet (Betalingsvilkår, testing, oppfølging, reparasjon - og serviceavtaler osv.)

Først når det er samsvar mellom kundens ønsker og kunden opplevelse av servicen vil de bli fornøyde kunder som forblir lojale, og først når servicen blir differensiert i mengde etter kundetype (A,B,C) og tidspunkt vil service bli en strategisk viktig og lønnsom konkurransefaktor. Dette forutsetter imidlertid at vi har definert servicebegrepet og utarbeidet et serviceprogram som baserer seg på kundenes synspunkter, hvis vi skal ha noen berettigede håp om å lykkes.

Definisjonen av servicebegrepet krever at det utarbeides såvel en langsiktig som en kortsiktig serviceplan som inneholder:

• Servicemål (Hva er formålet/hva ønsker vi å oppnå ?)
• Servicestrategi (Hvordan skal vi nå målet ?)
• Serviceprogram (Hva skal servicen omfatte, hvilke tiltak skal settes inn, til hvem og når ?)
• Handlingsplan (Operative beskrivelser til de som skal stå for servicen, samt budsjetter/tidsplaner)
• Servicekontroll (Hvordan skal vi kontrollere servicen og sørge for at de overordnede målene blir nådd ?)

Markedssegment

Kunder er som folk flest svært forskjellige. Ikke alle kunder forventer derfor å få den samme servicen, og de vil vektlegger betydningen av servicen og serviceattributtene svært forskjellig. Når vi samtidig vet at kundene omsetning og lønnsomhetsmessig ofte vil følge 80/20 regelen sier det seg selv at ikke alle bør få den samme servicen, og servicen bør ikke prøve å fange opp alle tenkelige kunder og kundeemner. God service er service som er tilpasset definerte kundegruppers behov, ønsker og forventninger. Man kan ikke tilfredsstille alle, så man må prøve å tilfredsstille de som er strategisk viktigst for organisasjonen på kort- og lang sikt. Et annet viktig poeng i denne sammenheng, er at det er umulig å skulle lage et godt serviceprogram før vi vet hvem vi skal skreddersy serviceprogrammet til. Det holder ikke med omtrentlig betegnelser som; "alle kundene våre" eller "de mest lønnsomme". De må beskrives og defineres så detaljert som mulig. Jo mer vi vet om kunden, og jo mer avgrenset gruppen er, jo enklere er det å utvikle et serviceprogram som vi med størst mulig sikkerhet vet kommer til å tilfredsstille kundens behov og forventninger.

Vår image

En viktige dimensjon med servicetenkningen er imagen. Som tidligere nevnt er service et signal til kunden på hvem du er, hva du står for og hva du kan forvente når du er kunde hos deg. Servicen må derfor integreres med bedriftens posisjoneringsstrategi og brand image, slik at den bidrar til å bygge opp under en helhetlig strategi som skal nå et overordnet mål som gjelder for hele organisasjonen.

To sentrale spørsmål i serviceledelsessystemet er derfor:

• Hvilken profil/image har vi i markedet ?
• Hvilken profil/image ønsker vi å ha i markedet ?

Avviket mellom disse på svarene må avklares for at bedriften skal være i stand til å legge planer for servicen kan brukes for redusere dissonansen/avstanden i markedet.

Serviceleveransesystemet

Denne dimensjonen av servicesystemet omfatter den operative og fysiske delen av serviceapparate, da den angir hvordan servicen blir utført og hvem som utfører den. Sentrale spørsmål er her; Hvordan skal vi organisere leveringen, hvilke hjelpemidler og ressurser er nødvendig for å nå de øvrige målene?

Siden serviceleveransesystemet omfatter selve serviceapparatet og dermed også kundens opplevelse av servicen er denne dimensjonen av avgjørende betydning, men samtidig utledet gjennom integrasjonen mellom de fire øvrige komponentene i modellen. Et særtrekk ved servicedimensjonen, er at den er immateriell. Den består av ulike tjenester som de ansatte yter til kunden og kundeemner for å få dem som kunder og holde på dem som kunder. Dette stiller helt andre krav til planleggingen og til de ansatte enn ved produktdimensjonen. Spesielt er det viktig å være klar over at tjenesteproduksjonen skiller seg fra produktdimensjonen på følgende punkter:

• Den enkelte medarbeiders atferd, kunnskaper og prestasjoner er avgjørende for kundens opplevelse.
• Sosial samhandling (interaksjon) mellom kunden og tjenesteprodusenten (den ansatte) skaper kundens opplevelse (persepsjon) av servicen, også kalt sannhetens øyeblikk.
• Kvaliteten på servicen skapes i interaksjonen mellom kunden og tjenesteprodusenten.
• Tjenester er immaterielle, vi kan derfor ikke vurdere tjenesten etter materielle egenskaper og de kan ikke lagres.

Sannhetens øyeblikk står sentralt i overstående punkter, da den avgjør om man lykkes i å nå sine servicemål eller ikke. Men i vurderingen av interaksjonen i serviceleveransesystemet, er det ikke bare denne interaksjonen som er viktig. Dette fordi resultatet av interaksjonen mellom tjenesteyteren og kunden vil være et samspill og et resultat mellom en lang rekke andre interaksjoner.

Spesielt er det viktig at man er klar over interaksjonen mellom følgende fire grunnpilarer i serviceleveransesystemet:

• Interaksjonen med leveranseprosessen (ventetid, tilgang m.m.)
• Interaksjonen med teknologi/lokalitet
• Interaksjonen med ansatte/ledelse
• Interaksjonen med kundene

Det finnes selvfølgelig ingen fasitløsning på hvordan serviceledelsessystemet bør legges opp. Allikevel kan vi si at et godt servicesystem er et kundeservicekonsept som ivaretar følgende fem forhold:

• Pålitelighet. Servicesystemet må være til å stole på. Systemet må være nøyaktig og sørge for ensartethet (servicenivået holder seg på et stabilt nivå). Eller sagt på en annen måte; Serviceledelse går ut på å sørge for å utvikle et serviceleveransesystem som er i stand til å utføre den ønskede servicen.
• Det håndgripelige er i orden. Alle fysiske ting, utstyr, bygninger og utseende til selgere, service-personell o.l. må være i tråd med ønsket profil/image.
• Velligighet til å gi en hurtig og god service til prospect og kunder
• Garanti for selgerne og servicepersonellet har nødvendig kompetanse, høflighet og evnen til å skape ønsket tillit.
• Emtati. Kun gjennom å vise kunde ekte oppmerksomhet og interesse er det mulig å skape den empati som er nødvendig for å få en lojal kunde.