Ser vi på markedsføring i et historisk perspektiv kan den oppsummeres som  fem tidsepoker, hvor mesteparten av utviklingen har skjedd i dette århundre. Spesielt har utviklingen vært stor etter 1950.

Produksjonsorintering:

Epoken tidfestes frem til slutten av 1930 årene, og karakteriseres av at bedriften ensidig la vekt på effektiv produksjon og distribusjon. Tanken var at forbrukerne utelukkende var interessert i gode produkter til rimelige priser. Mottoet var: "gode varer selger seg selv". Hva kunden egentlig ønskte var av mindre betydning, noe som illustreres godt gjennom Henry Ford sin berømte uttalelse: “Du kan få din Ford i hvilken som helst farge, så lenge den er svart”. Fremgangsmåten lyktes så lenge etterspørselen var langt større enn tilbudet.

Salgsorientering:

Etter hvert ble man klar over at det ikke lenger var nok å masseprodusere ting til en rimelig pris og få dem distribuert til markedet. Produktene solgt ikke seg selv lenger. Det sto ikke lenger køer utenfor døren, og bare ventet på å få kjøpt den neste bilen som ble produsert. Man måtte begynne å legge mer vekt på å selge varene som nå ble produsert i store mengder. Løsningen ble kraftige reklame - og salgskampanjer. Masseproduksjonen skulle ut til forbrukerne ved hjelp av massesalg. Utgangspunktet var derfor produktet slik det forelå, og målet var økt lønnsomheten ved å selge mest mulig fortest mulig.

Markedsorientering:

Salgsorienteringen gjorde seg gjeldende til et stykke ut i 1950 - årene, før de "markedsorienterte" begynte å overta. Spesielt i USA ble det etter hvert klart at man ikke kunne fortsette å "prakke" nesten hva som helst på forbrukerne. Høyere levestandard, sterkere konkurranse og større varetilbud medførte at næringslivet måtte tilpasse produkter og tjenester til kundens behov og oppfatninger. Istedenfor bare sin egen fortjeneste. Dessuten begynte man nå å oppleve “mettede markeder”. Veksten var ikke lenger ubegrenset, den begynte i mange bransjer å flate ut. Som et resultat av markedsorienteringen ble nå produktene mer og mer differensierte for å kunne tilfredsstille flere behov og ønsker i markedet

Kundeorientering:

Siden teknologien nå ble tilgjengelig for andre, ble også produktene også stadig likere. Høy levestandard gjorde at forbrukerne ikke lenger kjøpte produktet primært for å dekke sitt primære behov. Det ble stadig mer klart at når noen kjøper en bil, så kjøper de ikke bare bilen fordi det er et transportmiddel. Bilen har også mange andre funksjoner. Den kan f.eks. også status og viser i aller høyeste grad hvem du er. Selv markedsførere og selgere begynte etter hvert å skjønne at folk er forskjellige og at de derfor også ønsker å bli behandlet deretter. Dette skapte grobunnen for det vi i dag kaller Metaproduktet, og resulterte i en voldsom fokusering på servicegrad, added value og det “integrerte produkt”. Begreper vi kommer tilbake til senere.

Informasjons- og relasjonsorientering:

1990 - årene har på mange måter vært forandringenes decennium - en tidsalder preget av mer omfattende, hurtigere og mer overraskende endringer i næringslivets, arbeidstakernes og kundenes rammebetingelser enn på mange generasjoner. Innovasjonstakten er blitt eksepsjonell. I de siste 10 årene er det blitt lansert flere produkter enn de foregående 10.000 år !! Vi står i dag ovenfor en “morderisk” konkurranse. Kunder som stiller stadig mer ekstreme krav og det skremmende faktum at organisasjonsstrukturene våre ikke er i stand til å håndtere dette tempoet. De er kort sagt bygd for en annen epoke. Man kan si at mens  markedet og kunden har forandret seg, har organisasjonsstrukturene stått stille. Forandringene som har skjedd i verden har som regel blitt møtt med organisasjonsledere som “flytter bokser” på organisasjonskartet, i et febrilsk forsøk på å henge med i svingene og finne den “riktig” sammensetningen. Vi organiserer oss etter marked eller geografi, i stedet for etter produkt eller kunde. Vi kombinerer samtlige varianter (marked, geografi, kunde, produkt) og kaller det en matrise. Vi sentraliserer eller desentraliserer - og fremdeles finner vi ikke den rette kombinasjonen. Men vi unnlater å forandre på selve innholdet i arbeidet som skal utføres. Vi nøyer oss med å forandre rutinen ved å innføre ny IT - teknologi o.l. De tradisjonelle virkemidlene for tilpasning av virksomheten til økt konkurranse har vært rasjonalisering og automatisering, men virkemidlene har ikke gitt de dramatiske forbedringene som er nødvendig for å møte fremtidens konkurranse og kundenes krav. Spesielt har investeringene i moderne IT - teknologi gitt dårlige resultater, noe som først og fremst skyldes ukritisk bruk av teknologien for mekanisering av gamle arbeidsprosesser, med datamaskinen som “turbolader”. Tradisjonell rasjonalisering - med færre mennesker som skal utføre sine tidligere kollegers arbeid i tillegg til sin opprinnelige jobb - har heller ikke vært den braksuksessen som mange hadde håpet.

Forandringene har gjort informasjon til en nøkkelressurs. Mange går så langt som å si at informasjon har blitt enhver bedrifts viktigste konkurransemiddel. Noe som har resultert i at fokusen i dag i langt større grad enn tidligere, er blitt rettet mot å skaffe rett informasjon til rett person til rett person. Ingen beslutninger blir bedre enn informasjonen den bygger på. Informasjons - ressurs - planlegging har derfor kommet på dagsorden i de fleste større organisasjoner.

Verden forandrer seg raskt. Organisasjonen trenger derfor kontinuerlig pålitelig informasjon, slik at den kan oppdage markedsmulighetene og trusler på et tidlig tidspunkt. Har konkurranse og mettede markeder, hvor kundene er gjenkjøpere gir stadig lavere vekst for de fleste organisasjoner. I dag innser stadig flere bedriftsledere at det er viktigere å holde på eksisterende kunder enn å rette all oppmerksomheten mot å skaffe nye kunder. Omfattende datamateriale og stort erfaringsgrunnlag tilsier at det er langt enklere og rimeligere å holde på en eksisterende kunde enn å skaffe seg en nye. Kundelojalitet har derfor blitt 1990 - årenes resept for stabilitet med svak vekst. For å klare å holde på de eksisterende kundene har relasjonsbygging gjennom dialogmarkedsføring blitt lansert som «vidundermedisinen». Fokusen blir i stadig mindre grad rettet mot hva man tjener på en enkelt ordre, man ser i stede på kunden LTV (Life time value). Dette fordi vi vet i dag at det koster omtrent fem ganger så mye å skaffe en ny kunde som å holde på en eksisterende.

Frem til 1980 - tallet ble salg sett på som en prosess som skulle ende i en transaksjon mellom kjøper og selger - en ordre. I dag er det overordnede målet ikke lenger å skaffe en ny ordre, men å holde på de eksisterende gjennom å skape varige relasjoner til kunden. Målet er ikke lenger å oppnå en ny transaksjon, men å skape varige kjente fordeler i kundeforholdet. Den kortsiktige profitten ofres til fordel for den langsiktige.